01_6 sigma basic training

1GrantYangFebruary18th,2008SIXSIGMA2GrantYangFebruary18th,2008σ首先是一个希腊字母在统计中代表标准方差在六个西格玛中是流程质量水平的衡量指标什么是6Sigma3GrantYangFebruary18th,20086Sigma发展历史六西格玛（6s或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（TexasInstruments）和联信公司（AlliedSignal，后与霍尼维尔Honeywell合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（GeneralElectricCompany）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。46Sigma发展历史实施6Sigma的一些著名企业：GrantYangFebruary18th,20081987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电器康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德.马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普气体产品美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务DUPONTTEXASINSTRUMENTPHILIPS56Sigma——认识波动66Sigma——概述91110=xNMean(平均数）假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：791110Sigma(标准方差)σ是一个统计学术语，即质量特性值分布的总体标准差6Sigma——概述=(x1-)2Ni=1N总体公式样本公式S=(x1-x)2n-1i=1n8对于许多连续型随机变量来说，其概率颁分布是一种呈钟形的对称曲线，叫作正态曲线。如图所示：0123-1-2-34-468.26%99.73%0.1350%0.1350%正态分布6Sigma——概述9目标规格上限规格下限0.001ppm不良率0.001ppm不良率1234566Sigma过程1320.135%不良率0.135%不良率3Sigma过程6Sigma——概述101321320.135%不良率规格上限目标规格下限0.135%不良率3Sigma过程1.5漂移6.68%不良率6Sigma——概述11规格上限目标规格下限0.001ppm不良率0.001ppm不良率1234566Sigma过程3.4ppm不良率1234561.5漂移6Sigma——概述12USLLSL+1.5σ-1.5σ4.5σ3.4PPM+6σ-6σ平均=中央值=0但制程平均值()往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点±1.5Ơ范围内。如果将±1.5Ơ漂移计算在内，6Ơ质量制程的不符合规格产品=0.00034%=百万分之3.46Sigma——概述13Sigma水平和PPM对比表甜蜜的果实考虑生产性的设计大部分果实Process最优化/最适化底部的果实QC7种工具掉地的果实依靠直观σ65432PPM3.42336,21066,807308,537PPM=PartsPerMillion（百万分之几）6Sigma——概述14活动缺陷@99%缺陷@99.9997%(3.8西格玛)(6西格玛)邮递每小时丢失2000每小时丢失7件邮件件邮件饮用水每天供应15分钟的不卫生每年供应2分钟的不卫生饮用水饮用水医院每周发生5000件每周2件手术手术事故手术事故航空每天几乎多数机场发生2起每五年一次非正常旅行非正常着陆着陆在很多情况下99%的合格水平还不够好6Sigma——概述15不良废弃及Scrap恶性废弃返工,维修设计变更顾客下线率及信赖性伤失在库过大新产品出市延期机会损失会计能够计算的损失(销售的5~8%)会计分析不了的损失(销售的15~20%)期间浪费售价降低不必要的资金ThetipoftheIceberg循环周期增加纳期延长COPQ(CostofPoorQuality:劣质质量成本)6Sigma——概述16真实的生产效率是66%而不是90%废品再作业不合格检查后的良品率操作输入检查最终良品率=合格工程12390%良品率90%良品率90%良品率RTY81%73%90%良品率466%90%良品率最终检查Hiddenfactory我们的工程能力水准？90%顾客质量Hiddenfactory-“隐藏工厂”6Sigma——概述176Sigma——管理特点从头到尾将顾客作为流程管理的重点接近顾客对质量的高要求在市场中提供一种不同的竞争力的提高团队的满意度和自信心驱动企业生产力的增长降低成本个人能力的提升全球性的共识----产品和服务要以顾客为中心在今天的竞争环境中错误已没有任何的生存机会必须取悦顾客,并经常找出能达到顾客期望值的方法在大中型企业中用于质量检验,错误更改,退货反修的费用平均接近总支出的50%改变企业的战略----它将成为我们做任何事和生产任何产品的“工作方法”18注重量化的综合管理对企业流程的强烈关注影响到企业文化以顾客为中心6Sigma——管理特点196Sigma——管理特点提高顾客满意度缩短周期时间减少缺陷重点在顾客真实的创造利润聪明的运做方式目标特点可定义,指标化,可到达，有关联，限定时间Specific,Metrics,Attainable,Relevant,Time-bounded是管理企业的巧妙方法，把顾客放在第一位，用数据和事实更好地解决问题的方法。可称为定量化的可持续的改善方法。206Sigma——管理特点6Sigma是一门管理战略，不仅使顾客满意度最大化，也使导致顾客不满的缺陷减至最低。顾客满意缺陷降低216Sigma——解决问题思路基本原理和目标——3.4PPM（评估效果）解决问题的系统——方法和步骤，“METRICS”数据驱动进步DataDriven6σ革新战略MeasureEverythingThatResultsInCustomerSatisfaction22X1...XN自变量过程输入原因问题控制如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?Y应变量输出效果症状监控f(X)Y=关注X而不是Y6Sigma——解决问题思路236Sigma——解决问题思路现状定义评估分析改进控制标准化整合做什么何时做怎么做事后管理现状定义评估分析改进控制标准化整合现状定义评估分析改进控制标准化整合增加市场份额，提高利润，确保生存增加产量，降低成本减少缺陷和波动，改进流程能力增加利润和提高顾客满意度经营层管理层执行层246Sigma——团队团队中的角色-高层决策人-革新结果的承担者-提供资源和支持，-评价效果ChampionMasterBlackBeltBlackBelt-本岗位进行6σ项目承担其中部分工作GreenBelt6σ专家6σ项目负责人6σ领导人-专职的改进专家并有领导能力-受到尊重并有权威实施革新-年轻的、有生气的并热衷6σ-选择项目和项目人员-培训指导监督报告活动进展6σ项目成员BQC(BusinessQualityCouncil)业务质量委员会256Sigma——要素顾客过程企业人266Sigma——项目实施Measuer测量DMAIC276Sigma——项目实施DefineMeasureAnalyzeImproveControl顾客想要什么?我们想降低什么缺陷?我们确信我们能信赖这些数据吗？这些数据告诉了我们什么?主要影响因素是什么?数据能确认这些主要因素?我们将如何改善提高?改善提高是确实的和最适宜的吗？我们将如何维持和持续提高?如何将信息串联反馈给系统?286Sigma——项目实施Define（界定）1.确界项目的CTQ顾客顾客心声VOC项目重点顾客的需求CTQVoiceofCustomer顾客之声CriticaltoQuality关键质量特性296Sigma——项目实施实例：客户接待的CTQ分析需求驱动CTQs正确的回答专业性的答复可回答顾客的问题而不需要进一步探究细查资料后迅速回答礼貌的称呼顾客良好的客户服务态度友好的回答不打断顾客节省顾客的时间等候时间短快速找到可以帮助顾客的人员总体详细难以测量容易测量306Sigma——项目实施Define（界定）2.制作项目计划书问题陈述目标陈述项目的范围项目名称小组成员项目计划（里程碑）316Sigma——项目实施Define（界定）3.绘制高级流程图资源产品/服务InputOutput提供者输入过程输出顾客SIPOCProcessSupplierCustomer了解顾客需求，测量与顾客满意有关的所有事项326Sigma——项目实施Define阶段任务表界定收集VOC从VOC中分解CTQ设定CTQ的目标和关键要素根据CTQ绘制SIPOC建立PID文件336Sigma——项目实施Measure（测量）4.确认所测量项目输出数据及类别项目输出数据（四要素）项目输出数据是由顾客的要求来定义的目标：达到顾客最理想的数据要求确定数据上下浮动的范围（执行标准）造成的差异数据类别离散数据（计数值数据）连续数据（计量值数据）346Sigma——项目实施Measure（测量）5.展开收集数据计划定义什么是要收集的对测量数据的具体说明确定有效的测量制定抽样计划并收集数据356Sigma——项目实施Measure（测量）6.评估当前流程绩效缺陷数DPMO（缺陷/机会）=产品数x机会数DPMO：Defect-Per-Million-Opportunity.是将单位产品的缺陷率除以单位产品的缺陷机会数再乘以1000000来表示的缺陷率×1000000366Sigma——项目实施实例：DPMO计算有一类产品加工已经过8个工序，共出现5次缺陷，产品产量为712PCS，计算DPMO如下：DPMO=58×712×1000000=877查得σ水平为4.64376Sigma——项目实施Measure阶段任务表寻找能够代表CTQ的过程关键指标对过程关键指标的测量系统进行分析测量过程关键指标的现状计算Sigma等级和DPMO设定过程关键指标的目标386Sigma——项目实施Analyze（分析）7.界定根本原因项目收集数据可能的原因可能的根本原因396Sigma——项目实施Analyze（分析）8.验证根本原因并确定少数关键问题关键问题050100150200abcdefghIg00.10.20.30.40.50.60.70.80.91406Sigma——项目实施9.量化机会Analyze（分析）财务评估奠定基础不用精确的解决方案大致的数字416Sigma——项目实施Analyze阶段任务表绘制详细的流程图头脑风暴制作因果图界定噪声和常量利用SOPs将噪声转换为常量寻找影响指标的关键因子对关键因子的测量系统进行分析426Sigma——项目实施Improve（改进）10.定义解决方案解决方