搜索
工作管理基础大漠长河日常工作管理的三项内容•管人•管事•管成本一：管人就是管自己•管人首先是给自己为代表的团队定规矩，自己先守规矩，其他人自然就可以守规矩。•领头人自己行得正，走的端；团队成员自然效仿。•管人就是管人心，管人是一种艺术，同样的事情不同的说法，效果会完全不一样。•在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。二：选人用人要合适•惟才是举，是一个值得商酌的法则！•选人先识人，位高德优先，才在德之后！•管理人员和技术人员，在选择的时候不能用完全相同的方式，要有所偏重！•合适的才是最好的！最优秀不一定合适！•靠优秀的人而不是关系户做好工作；•优秀员工是带出来的，领导是员工的榜样，员工是领导的影子！三：制度管人从小抓起•人是会变的，好人会变坏人，坏人会变好人，关键是如何制定和落实管理制度！•制度与标准先行，落实与执行紧跟！•日常管理要严格执行管理规则，发现苗头•一定要马上处理：抓现行，抓现场处理。•最糟糕的情况：制定了规定却不执行，执行规则的时候区分因人而异！不如没有规定现场当面对照书面签字即刻处理四：明确基本规则•进入职场的规则•指挥的规则•职位角色规则•岗位配置规则•绩效规则•合作规则职场规则进入职场，要区分清楚：公私分明金钱财物时间感情公私分明指挥规则服从是天职只有一个上级可越级检查但不能越级指挥可越级申诉但不能越级报告与民主无关与个性无关避免谁都管谁都不管往下往上职位规则•清楚角色定位是关键，有效地发挥职务功能的作用！中层干部高层领导基层员工贵在识相认清自己岗位配置规则•因事设岗：保证组织的总目标、总任务的实现，设置必要的岗位，设置岗位不一定需要设置独立的部门。•最低数量原则：是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务；同样以较少的部门设置满足整体需要。•岗位定编人数要防止产生额外管理（管理无事的人）。一件事情一个人无可推脱一件事情两个人相互推脱一件事情三个人扯皮需要协调岗位人数定编方法•不足一个人的满额工作量不设岗，兼职。•平时无事忙时缺人不设岗，兼职•日常要做活又不多两岗合一；•管理岗位一般不设副职，只设下级。•二十人以内只设一名班组长，除非分部门•技术岗位可以按照专业合并设岗。•管理岗位代理人一般以技术助理和下级管理人员考虑配置，要选有培养潜质的人。绩效规则只讲功劳不讲苦劳首先是效果然后是效率重点主义一切凭数字说话！不允许空口说好！开会不落实=0落实不检查=0检查没效果=0结果至上合作规则•如果我们是一支球队，每个人都对比赛结果负责任•谁对谁都重要，谁也离不开谁•帮助伙伴就是帮助自己•各司其职不代表漠视他人不与员工争利益不与下级争荣誉不与同级争功劳不与上级争权力合作的关键：勇于牺牲自我！吃亏是福李嘉诚的规则团队合作意味着风险共担李嘉诚谈合作•【“今天这个时代，光有努力是远远不够的，只有合作才有用！】•而真正正确的合作思维方式是:和他合作我能带给他什么好处?•有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。领导管人，流程管事•解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流程管事。•管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，定流程。管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。•流程管事的核心就是一个“分”字！做事的基本方式•做事就是落实计划，遵循PDCA的模式！•先定标准后执行，先讲规则后处罚。•四有工作（有标准，有执行，有检查，有报告）•标准三要素（定顺序，定质量要求，定工时）•衡量组织内一切工作是非得失的判断标准：•是否有利于组织利益、符合社会道德及法律规范？•是否有利于工作质量、效率和成本降低？•是否有利于公平公正，有利于大部分人的利益？方法一：约束出效率•贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。针对个体而言，方便出效率；就群体工作而言，只有约束才能提高办事效率。•这一方法可以简单理解为“约束出效率”。该怎么做？依据什么标准？如何检查？谁来控制？提前做好流程规划。•我们可以采用流程和规则的限制，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。约束出效率•我们在国道或省道上开车心里都烦，因为干扰很多，不能开快，开车上高速公路就很爽。但其实在高速公路上开车很不自由，不能太快，不能太慢，不能随意上下，不能掉头倒车。减少了随意，却换来了速度，失去了自由，却得到了效率，效率原来是从约束中来的。广州大桥方法二：落实工作三要素。•我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务，会开完了就算落实了工作。至于做得到不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都不起真正的作用。•解决这个问题的良药就是：三要素法：标准、制约、责任•三要素具体操作方法三：联锁控制法•只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细，顾了大局，弱化了细节，往往出问题。•联锁控制法就是要调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让岗位间、部门间以及人与人之间互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制。•工作分配时，执行者要自觉明确具体责任人，完成时间，确认人，结果向谁报告！方法四：过程控制法•“只管结果，不管过程”，是很多领导喜欢说的一句话。但绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。•所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来检查关键控制点，分段细化，集中力量，各个击破。•典型应用：质量管理项目开发管理方法五：不要感觉看数据•只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭数据做管理的习惯，靠事实和数据说话，凭脑子去打仗，而不是一切跟着感觉走。•工作的好坏，销售的业绩，质量的程度•个人的能力，生产的效率，供应商质量•用数据说话，不是用个人感觉！方法六：反复稽核法•很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案策划，不重实施。•方案设计的时候，从不考虑如何落实执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。•反复稽查法是从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行效果。反复抓、抓反复，通过多次稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生积极效应，最终改变企业。管成本•生产成本管理直接材料•人工成本管理直接人工•质量成本管理质量损耗•管理流程成本隐形成本•时间成本管理管理者牢记生产成本管理•生产用材料的控制是最明显的成本控制•套料下单，套料领料，套料入库；•落实按单领料，按单入库，损耗自补原则•提高生产效率，减少七大浪费•合理的工序安排，工艺方法，工装夹具•对降低生产损耗，提高过程质量至关重要人工成本管理•按照生产波谷工时用量配置基本骨干人员•人员的配置要小于或等于标准配置人员•避免多余的人员产生的工资和管理支出•一个人合理的加班可以完成，不配置2人•没有工作时，一定不安排加班，否则会影响后续和整体工作效率；工作一定要在标准工时内完成。•正常上班多出的时间安排其他工作，或者培训技能。提高员工的技能水平，有利于后续工作效率用工中的误区•因为员工工资低，所以安排加班！•因为部门上班时间是这样定的，所以即使没有工作也安排上班。工作少，可以松散一点！•没事也安排上班是确保留住员工的一种福利！•部门以外的工作不是我的工作，我们没事干！•部门工作量和投入人工费用不做核算！质量成本管理•产品质量是生产出来的，第一次就做好•落实生产过程中的首检、过程检、末检•供方质量意识，改善速度，过程管控能力•对于后段就像面对客户，马上响应处理•数量少的质量异常不是问题管理流程成本•要制定适宜的，简洁的管理流程•流程是随着时间和问题持续改善的•因为流程有要求，所以没有办法•因为上游做错了，下游不能做主改善•因为流程没有走完，所以不能工作•我们在等着走流程！•分清楚紧急情况和一般情况很重要！•不合理的流程和问题，就是要解决的事！时间成本管理•管理者最需要注意的管理成本•你的工作职责和内容是什么？•你每天必须关注的工作是什么？•哪些工作是可以交给下属完成的？•哪些问题是必须要你出面解决的？•我们今天有哪些问题？如何解决？•公司和上司对我的期望是什么？行动？•改善和提高是工作变好的基本，在做吗？管理的基本是凝聚人心•管理乱的根源是什么？是人心乱。•人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。目前许多企业领导一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来事没管好，人员更是想管也管不了。•“领导管人，流程管事”，让人事分开，这对企业运作有很大好处；人事不分=人事两难我们的岗位因何而存在？•部门存在的价值是什么？我们部门的工作和公司目的是什么关系？如何相关？•在最终目的相关的工作上付出才有效过！•瞄准正真的目标，在关键环节上着力！•优先服务次序：招标出货产品出货新产品不关注以上工作，就不是真正关注自身工作二八定律•巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”•公司80%的销售额是源自20%的顾客；•世界上80%的财富集中在20%的人手中；•你的80%的成果和财富来自于20%的时间：•影响生产的不良中，20%的零件占80%的问题；•20%的供应商制造了80%的不良；我们的80%在干什么？•我们的80%在干什么？•我们80%的精力以及投入，实际上并没有产生正比例对应的价值！•工作时间中，有80%的时间效益很低！•按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。专注于有价值的工作，匹配精力和时间！