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诚益光学中高层管理提升内训项目课程之曼德企业管理顾问有限公司MindtreeManagementconsulting学习目标理解变革与创新的基本概念组织变革与变革管理掌握学习型组织的建设了解信息化时代管理的创新——掌握对变革与创新的正确认知优秀的公司为什么失败无与伦比的成功历史现状和预期状况没有差异满足于现有绩效积累了丰富资源认为资源起决定作用资源替代了创新最优化的业务体系根深蒂固的行为风格不容易适应新规则成功证明了现有战略的正确性误以为现有发展惯性就是领导力不能“重塑”领导力不能摆脱过去不能创造未来、变革是一种组织全面的自我更新，包括管理理念、经营使命、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。2、变革是组织、结构、技术或人员的变迁。1变革与创新的涵义——世界上唯一不变的就是变化变革力量（forcesforchange)是造成组织必须进行变革的力量。变革的力量可以来自于组织外部或组织内部。（1）外部力量（externalforces）——是企业之外部环境对于企业必须进行变革的影响力量。1变革与创新的涵义1.2变革力量政府法规科技与新知识产业与市场结构变化（changesinindustryormarketstructure）人口变数认知改变变革与创新的涵义（3）变革过程的两种不同的观点静海扬帆急流泛舟1.2变革力量（2）內部力量（internalforces）——是企业内部促成组织变革的影响力量。作业流程需要（processneed）不一致（incongruities）与策略改变人力改变创新的含义创新是一种新的思想及在这种思想指导下的实践，是一种组织原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新是在维持基础上的发展，是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。创新是以具体的行动来推进和实现变革竞争力创新竞争力创新——重建企业发展战略谋求竞争力调整企业部门并裁减人员改进工作程序并不断改进彻底改造企业并重新建立战略变小变好于众不同变革与创新的意义变革与创新使组织充满活力变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织与外部环境保持动态平衡的要求。以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。七十年代的五百强到本世纪初有三分之二退出了名单。中国的民营企业存活达10年的只有5%。“鹿出”了什么问题？“巨人”为什么倒闭？“安然”出了什么问题？“安达信”又出了什么问题？柯达为何已然失去跨国大企业的气势？当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能有效地做出反应，不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。2组织变革与成员压力2.1好企业为什么会变坏“好企业”走下坡路的原因管理上的固执导致竞争力的下降。行为惯性这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。2组织变革与成员压力“行为惯性”的４个特点战略构架一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业过程做事的方法关系网价值观与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带利益分享制度决定了公司文化盲人例行公事镣铐教条2组织变革与成员压力战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。2组织变革与成员压力2.3“行为惯性”的４个特点（1）——战略构架成了盲人一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成其它的任务。这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。2组织变革与成员压力2.3“行为惯性”的４个特点（2）——过程变成例行公事为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系。但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。2组织变革与成员压力2.3“行为惯性”的４个特点（3）——关系网变成了锁链公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着组织成员。然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。讨论：在诚益内部是否有这些行为习惯？我们应该如何对应？2组织变革与成员压力2.3“行为惯性”的４个特点（4）——价值观变成教条组织变革的因素（1）因素例子就业人口本质改变員工文化背景分歧人口老化新进人员技能不足科技技术改变更加快速、便宜与机动性高的电脑线上音乐分享解读人类基因密码经济冲击经济全球化能源紧张国际金融危机竞争态势转变全球竞争企业购并风潮电子商务的兴起2组织变革与成员压力组织变革的因素（2）因素例子社会趋势变化网络聊天室婴儿世代退出职场大型量贩店的兴起各国市场的开放性国际局势生变各国反恐行动世界趋向多极化国与国之间的依存度提高2组织变革与成员压力组织计划性变革将事物变得不同于以往有意图及目的的变革活动负责将计划性变革引入组织中，并加以管理的人变革计划性变革变革驱动者2组织变革与成员压力计划性变革的目的：•增进组织对环境变动的适应力•改变组织中员工与团体的行为对变革的抗拒“外显且立即”——抱怨声浪四起，怠工或罢工“內蕴而延宕”——員工对组织的忠诚度减低、工作士气下降、工作错误及因“病”请假的情況增加2组织变革与成员压力——抗拒变革的形式对变革的抗拒——个人抗拒变革的因素2组织变革与成员压力习惯选择性处理资讯（消息）对未知的害怕安全感经济（利益）因素个人因素对变革的抗拒——组织抗拒变革的因素2组织变革与成员压力组织因素威胁到既有资源分配结构惯性威胁到既有权利关系威胁到专业人士团体惯性倾向于接受局部变革、压力的含义（1）第一：压力是指那些使人感到紧张的事件或环境。第二：压力是一种主观的反应，是一种心态，是人体内部出现的解释性的、情感性的、防御性的反应过程。第三：是对需要或伤害侵入的一种生理和行为上的反应。在这种情况下，人们会感到全身发冷、手掌心甚至脚心出汗、脸发热、双手颤抖等等。2组织变革与成员压力、压力的含义（2）压力（stress）：人们体验到的紧张状态或对工作压力的体验。焦虑（anxiety）：一种心理现象，是一种情绪状态；而压力不仅是心理、情绪状态，还会在生理、病理现象出现上起重要作用。神经紧张（nervoustension）：神经紧张总是表露于外，而压力可能表露于外，也可以隐藏起来。2组织变革与成员压力、压力产生机制压力产生的核心：需要得不到满足。需要理论：马斯洛的需要层次理论。2组织变革与成员压力、压力源分类（1）2组织变革与成员压力工作压力个体压力源组织内部压力源组织外部压力源群体压力源、压力源分类（2）组织外部组织内部群体个体社会/技能变化，全球化，家庭、搬迁，财经环境，种族，居住和社区环境比如：外派管理者，离婚，配偶死亡裁员，竞争压力，绩效付酬计划，工作轮岗，行政规则，技术进步缺乏群体凝聚力A型性格集中化和正规化，生产线员工冲突，专业化，角色模糊和冲突，没有晋升机会缺乏社会支持个人控制感（内外控）严格控制，仅有下行沟通，极少绩效反馈，集中决策，缺乏参与决策，惩罚性评价系统习得性无助拥挤的工作空间，噪声，炎热或寒冷，污染，不安全的条件，照明差，气味、辐射心理耐受性2组织变革与成员压力、经济全球化经济全球化使国际竞争国内化，即使你不走出去，跨国