农药经销商发展趋势

农药经销商发展趋势刘春雄《销售与市场》副总编清华大学农业产业化中心教授趋势一：小型化与大型化小型化：中国农药行业的成熟，伴随着市场重心下沉——以前是省级代理，后来是市级代理，现在逐步下沉到县级代理为主，甚至有些市场已经下沉到乡镇经销商。市场重心正常的过程，就是经销商小型化的过程——以前的大经销商（特别是批发市场的经销商）逐步萎缩。经销商小型化的结果是市场精耕细做，市场成熟度高了。小型化主要表现在北方市场。趋势一：小型化与大型化大型化：在市场重心下沉过程中，有些经销商一方面向下精耕细作，一方面向上扩张，逐步形成一批销售额超亿元的超级经销商——这些超级经销商由于直控终端，根本不怕厂家的市场重心下沉。由于超级经销商的出现，一些区域的竞争态势已经相对清晰——海南最大的6家经销商大约控制了海南60%的销量。趋势一：小型化与大型化经销商小型化与大型化是否矛盾？过去的大经销商是批发商，所以必须通过小型化精耕细作——现在的经销商能够控制终端，所以能够大型化。先小型化，再大型化——这是经销商发展的两个阶段。沿海发达地区（江浙、福建、海南、广东等）正在大型化，其它地区则将继续先小型化，再大型化。趋势一：小型化与大型化提示：越是发达地区，越是高密度种植区，未来小经销商生存越困难。趋势二：从个体户到公司化夫妻俩＋几个亲戚做帮手——这是多数夫妻店的典型特征。“夫妻店”的上限——1个亿——海南黄忠做到6000万元时，感觉做不上去了。福建魏建坤做到6000万元时开始请帮手，做到1个亿时，感觉做不上去了——这是最厉害的夫妻店。趋势二：从个体户到公司化部门化管理：新品推广部、大客户部、财务部、物流部。标准化、模式化管理——让平凡的人做出不平凡的业绩。专业化分工，团队工作——趋势二：从个体户到公司化电脑化管理：电脑打单、电脑对账、电脑核算、电脑排序、电脑查库。借助电脑，原来复杂的工作，轻松就完成了。你每月开过财务分析会吗？公司化管理的困惑困惑之一：人少不够用，人多养不活。问题：经销商3人，年销售额300万元，如果招聘1人，销售额达到多少才划算？答案1：400万元。答案2：310万元。现象：企业发展过程中，初期人均销售额和人均利润最高。人员增加一倍，销售额很难增加一倍。公司化管理的困惑困惑之二：能人留不住，笨蛋不愿留。解惑：企业做大，不是靠留能人，而是通过专业化、标准化、模式化、团队等方式，让平凡的人做出不平凡的业绩。公司化管理的困惑困惑三：亲戚可靠不能干，外聘人员能干不可靠。格言：经销商的发展，从开除老婆和小姨子开始。格言：企业做大，是从不信任开始的——因为不信任，所以在定规矩，加强管理。格言：经销商赴靠亲戚，发展靠专业人才。公司化管理的困惑困惑四：不用职业经理人，自己能力不够。用职业经理人，职业经理人“不职业”。现象：首任职业经理人通常是失败的。解惑：公司化进程第一步，增加人员。第二步，人员相对分工。第三部，部门化管理，标准化管理、模式化管理，团队合作。趋势三：厂商战略联盟商丘祝春华为什么快速发展？——借助中化集团（沙隆达）的资金、品牌和管理能力，迅速崛起——几年内销售额超亿元。经销商的困惑：依赖大厂家，害怕。不依赖大厂家，更害怕。解惑：与大厂家结成战略联盟——命运共同体。趋势四：经销商变阵连锁商连锁经营经过短期不成功的喧嚣后，正在进入理性发展阶段。单纯想赚政策钱的连锁不成功，厂家建连锁不成功，经销商办连锁有可能成功——祝春华就是连锁业态的经销商。趋势五：经销商变阵服务商比如，从卖药到承包服务。趋势六：经销商异地发展以前，经销商主要在家门口，缓慢积累。现在，已经实现资本积累的经销商深入异地，快速崛起。趋势七：厂商共同控制终端锁定终端是厂商共同的目标，如何锁定终端，不能靠一次性政策，必须建立基于长期的、有政策诱导的关系。“三方店”在其它行业出现过，在农药行业也有试点。已经有厂家将终端零售店纳入厂家管理范畴。趋势八：大经销建立品牌经理制度大经销商有几十个品牌，上千个品种，如何管理这么多产品？宝洁公司2000多个品牌，关键靠品牌经理。品牌经理可以由厂商共建。趋势九：厂家协销经销商厂家协销：广东何锦秋，12名业务员，厂家常驻30多人。厂家旺季协销：旺季派遣突击队。趋势十：高效赊销低效赊销：只形成压货，不增加销量——年初赊销，年底收账。高效赊销：淡季少赊销，旺季突击赊销，协助终端销售，迅速回款。趋势十一：经销商多渠道经营除了农资零售店，是否还有其它渠道？