搜索
协调沟通的艺术主讲人宋晋主要内容一、把握人的差异,进行组织协调（一）协调与沟通的认知（二）组织目标的协调（三）工作关系的协调含义关系类型意义决策执行领导二维理论和领导行为四分图方格管理原理情境领导理论避免的失误布里丹效应费雷比定理主要内容一、把握人的差异,进行组织协调（一）协调与沟通的认知（二）组织目标的协调（三）工作关系的协调含义类型关系意义决策执行领导二维理论和领导行为四分图方格管理原理情境领导理论避免的失误布里丹效应费雷比定理（四）人际资源的协调下行协调—调动下属积极性人本管理韩非子《八经》马斯洛需求理论合理需要的条件不花钱的激励正职要正确处理和副职的关系上行协调要当好下属副职要正确处理与正职的关系激励二、认知领导角色,善于自我协调领导者应该具备的五种能力木桶原理扬长避短关注四大效应瓶颈效应底洞效应蜂王原理破窗效应一、把握人的差异,进行组织协调（一）协调与沟通的认知协调与沟通基本内涵有名的《世界财富》杂志曾经对世界五百强如美国通用电气、波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛的部分高层主管进行调查,管理中失败的最主要原因是什么？高层主管大多数认为失败的最主要原因是缺乏人际协调沟通的艺术。国家行政学院曾对领导十种能力中最需要培训的能力进行问卷调查，这些能力包括:决策、用人、协调、沟通、对下属的谈话等等。问卷后,占排行榜首79．8%的是什么呢？是协调沟通能力,这就说明在管理当中协调沟通已经变得非常重要了。协调：指领导者运用自己的权利、威信、方法和技巧,使领导活动中的各种资源、关系和因素整合起来,行动一致,形成组织合力和社会合力,从而实现组织目标,取得组织绩效的管理过程。领导者协调管理的类型领导者的有效协调包括内协调和外协调。外协调：指本组织和外部社会资源的整合。内协调：指领导者对组织内部员工的协调,对组织内部资源的整合乔布斯与苹果公司的案例。艾柯卡创造两个世界五百强案例。沟通：指人与人之间传达思想,转移信息的过程,是获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径,是人与人之间交往的一座桥梁。（艾柯卡）通过这个桥梁，人们可以分享彼此的感情和知识，消除误会,增进了解。沟通和协调的关系：沟通是手段，协调是目的。协调沟通在现代管理中的重要意义管理中70％的工作是协调沟通，如谈判、发邮件。管理中的障碍、矛盾,70%是由于协调沟通不畅引起的。哈罗德：管理的本质和目的是协调，主管的中心工作就是把个人分散的目标协调到组织目标上来。东西方都极为重视协调的作用：日本成功的重要原因—儒家文化：对内协调（和为贵）、对外抗争。美国—实用主义：治大国若烹小鱼、雷锋。（二）组织目标的协调１、领导者的两个职能:决策与执行决策目标-第一个层级是战略目标。单位或组织的高层领导制定的三到五年的目标、规划。(指示灯)–第二个层级是策略目标。中层领导根据组织的战略目标和本部门的实际,制定两到三年的发展计划。（船长）–最后一个层级是实际工作中的管理者,根据战略目标和策略目标,制定的行动计划。（水手）执行目标２、决断和执行中应避免的失误①、布里丹效应第一个失误—决策无序化（价值取向7件宝贝）第二个失误—时间无限延长,一再失去机遇第三个失误—情绪化，失去理智第四个失误—模棱两可（不做决策）②、费雷比定理—用最主要的精力去干次要的事,造成管理的无效率。（三）工作关系的协调权变理念与权变管理——权衡比较，变更方式权变理论的三个管理模型1、领导二维理论和领导行为四分图2、管理方格原理3、情境领导模型及领导风格“领”与“导”的含义是大不一样的。比如，一只羊想把一群羊带到悬崖下面，就有个方式方法问题。“领”，就是自己走在前头，率先纵身跳下悬崖。这就是我们平常说的“身先士卒”；“导”就不一样了，可以通过宣传鼓动，教育引导，使羊群无所畏惧地争先恐后冲下悬崖，而“导”者可以站在悬崖上袖手旁观。1、领导二维理论和领导行为四分图领导二维理论：就是领导关心工作,关心人用两个数量来表示。关心工作：即工作型领导,或称为工作行为。这种风格的领导最关注的是组织的任务、绩效、权限、效率,工作是他心中最重要的目标。关心人：即关系型领导,或者关系行为。这种风格的领导最关注的是人,下属的需要是否得到了满足、组织内部关系是否融洽、同事和下属情感是否融通。领导二维理论密执安大学的利克特对以工作为中心和以人为中心的领导二维理论进行比较研究，结果发现后者对生产有效，并得出以下几条结论：1．高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。2．部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高；经常施加压力的，生产效率则低。3．部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率则低。4．部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平，也不能使职工对工作产生满足感。利克特的四种领导方式1、极端专制的领导，效果最差。权力集中在最高一级，下级无任何发言与自由，领导与下层存在不信任气氛，因而组织目标难以实现。2、仁慈式专制领导，权力控制在最高层，但领导者对下级较和气，授予中下层部分权力，下层自由非常少，奖惩并用，上下有点沟通，但是表面的、肤浅的，领导不放心下级，下级对上级存有畏惧心理，工作主动性差，效率有限。3、民主协商式领导，领导者对下级有一定信任，重要问题决定权仍在最高一级，中下级对次要问题有决定权，上下级联系较深，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。4、参与民主式领导，上下关系平等，有问题民主协商，参与讨论，领导最后决策，按分工授权，下级也有一定的决策权；上下级有充分沟通，相互信任，感情融洽，上下都有积极性。利克特提出的理论，有一定积极意义，为我们推行民主管理提供了心理学依据。在非常时期，紧急决策时采用第1、第2种领导作风也是可行的；在常规阶段、有充分时间讨论，采用第3、第4系统的领导方式为好。领导行为四分图领导行为四分图：就是以工作行为高和低,关系行为高和低形成四个矩阵的管理方阵。关心人关心工作低高低高3低工作高关系2高工作高关系4低工作低关系1高工作低关系高第一个方阵：高工作,低关系。领导风格体现在,对工作极度关注,关注组织的绩效、效率和权限,而较少关心人的因素。易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且人员流动性大。第二个方阵：高工作,高关系。领导既关心工作,也关心人，既关注组织目标,也关注下属的需求和愿望是否得到满足，工作效率和下属满意度较高。第三个方阵：低工作,高关系。领导最关注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下属的需求愿望是否得到满足,而对工作任务关注程度比较低。第四个方阵：低工作,低关系。领导既不关心工作,也不关心人,很洒脱,很超脱,无为而治。2、管理方格原理1964年，美国的布莱克和穆顿在“关心人”和“关心工作”的基础上提出了管理方格原理。管理方格图以坐标的方式表现了领导者对工作的关心和对人的关心程度。横坐标表示对工作的关心程度;纵坐标表示对人的关心程度。纵横两个坐标各划出9个等级,从而组成了81种不同的领导类型,这就是”管理方格论”,其中有5种典型的领导方式：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸型、团队型。管理方格图如图所示：管理方格图1.99.95.51.19.1高低对人的关心程度对工作的关心程度低高1198765432113367管理方格的五种典型领导方式（1）贫乏型管理（1.1组合）的特征：这种类型的领导既不关心生产，又不关心人的情感与福利，缺乏主见，逃避责任，与世无争，只是最低限度地完成任务。当下属素质很高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种领导方式也是可行的，即所谓的“无为而治”。（2）任务型管理（9.1组合）的特征：这种类型的领导者对工作非常关心，但不大关心人。他们主要借助权力等组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率。但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。（3）乡村俱乐部型管理（1.9组合）的特征：领导只注重搞好人际关系，创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，忽视工作的进行和效果，这是一种轻松的领导方式。但这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活很难立足，因为它不利于生产效率的提高。（4）中庸型管理（5.5组合）的特征：在处理工作与人的需要的矛盾上，不是去寻求对工作和人都有利的优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如将工作目标降到人们乐于接受的程度。因此，这种领导行为虽然既要求完成必要的工作任务，又要求保持必要的士气，但工作效率与人们的积极性都有极大的局限性，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。（5）团队型管理（9.9组合）的特征：领导者既十分关心生产，又十分关心员工，把员工的愉快和舒适与达到工作目标放在同等重要的程度来关注，努力寻找解决问题的优化方法。如果有人滥用权利或利用其他成员，领导者会直面问题并能果断处理，从而避免给整个团队带来不利的影响。当工作与员工利益发生矛盾时，领导者总是把个人目标和组织目标结合起来努力去寻找“双赢”的解决方案而不是折中处理。这种领导行为是比较有效的，因为关心生产与关心人两个方面会相互影响，相互促进。一般情况下，布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再次是中间型、俱乐部型，最差的是平庸型。3、情景领导模型以及领导风格的体现情境领导模型是建立在领导二维理论和行为四分图基础上,又加了第三个变量—下属的成熟度,这是一个三度空间的领导效率模型。情境领导模型是领导培训下属的主要手段和方式。该理论认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定,因为领导的权力从某种意义上来自下属,如果下属拒绝领导者,无论领导思想多么正确、行动计划多么周密,都只能是领导自己的事,难以变成现实。下属的成熟度下属成熟度：指下属完成某一具体任务的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度：指下属个人的知识和技能。工作成熟度高的下属拥有足够的知识、能力和经验完成工作任务，不需要领导者的指导。心理成熟度：指的是下属个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属不需要领导者过多的外部激励，主要靠自身的内部激励。下属成熟度用D来代表：职业生涯不同阶段，下属成熟度的4个等级：D1:意愿高，能力低D2：意愿低，能力低D3:意愿低，能力高D4:意愿高，能力高财政厅干部教育中心新进人员不同成长过程的特点及领导风格情境领导High能力LowD1D4D3D2Low意愿High意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高财政厅干部教育中心D1意愿高能力低刚工作的职员，对每种工作充满了新鲜感,热心,积极,表現出极高的学习意愿,是此阶段人的最大特色。如果您的部属是属于热忱的初始者,他的学习意愿己经非常高,所以身为主管的您不需要再給他太多的鼓励或赞美;相反他最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指导----告诉他如何把工作做好,让他见习观摩所谓好的表现。热忱的初始者财政厅干部教育中心初始者的领导风格：命令D1高指示低支援因为这些員工刚工作不久,对于工作现状了解有限,因此您的解说愈详细,对他的指令愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日渐佳镜。当然,他们最初碰到工作困难时,意愿可能会发生动摇,身为主管的您,应经常关心他的工作进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法。他们需要详尽的解说,明确的指令,更需要您的关爱。财政厅干部教育中心D2意愿低能力低梦醒的学习者工作一段时间后，初步成熟的员工，对工作的新鲜感已经丧失，对工作进一步了解后，又发现自己的专业能力仍有待磨练。虽然大多数身处此阶段的人仍能不断学习，然而工作现实与职业理想出现很大的反差，許多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已，工作积极性