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2个人对成功的理解：成功是从简单的重复开始学习经历：2003年美国西南国际大学获博士学位2001年获工商管理硕士学位1994年上海财经大学金融系保险学士学位工作经历：2007年—至今合众人寿浙江分公司总经理2006—2007年太平人寿新业务发展部副总经理2001—2006年太平人寿上海分公司副总经理、党委副书记（主持工作）1994—2001年中国平安保险公司上海分公司区经理、业务总监、高级讲师2000年所辖销售团队创下了中国寿险业FYP最高记录5.6亿全丹颂一、创业期成功的要素二、创业期组织中权力的获得及使用策略三、创业期组织架构优化搭建一、创业期成功的要素在保险市场快速发展的今天，每年有很多的营业部成立,但有60%的营业部成为昙花一现,到底如何才能创业成功,到底如何才能创建卓越的营业部？很多有抱负的保险创业者都希望通过自己创业获得人生事业的成功，但每年新创办的营业部中，很多在一年后衰落，衰落的主要原因是没有把握成功创业、成功筹备营业部的基本法则。1、创业要有足够的资源很多人在最初创立营业部的时候，都是资源十分欠缺的。资源不足，往往会降低创立的成功概率，但要有完全充分的资源也是不可能的。在资源具备上，一般来说，要符合两种条件：一是要有创立营业部的起码的资源另一方面是具备差异性资源。如果任何条件均不具备，创立成功的可能性很小。业务资源：盈利模式是什么客户资源：谁来购买技术资源：凭什么赢取客户的信赖管理资源：经营能力如何财务资源：是否有足够的启动资金人力资源条件：是否有合适的专业人才创立资源条件主要包括几个方面以上资源创立营业部时也不需要100％的具备，但至少应具备其中一些重要条件，其他条件可以通过市场化方式获取。创业者如有足够的财务资源，其他资源欠缺也可以逐渐弥补；如果有足够的客户资源，其他资源的欠缺也容易逐渐改变。2、创业前要慎思创业前要认真思考、反复评估、考虑成熟后再行动。除了要足够的资源准备外，心理准备最重要。以下几个方面问题，值得好好思考。第一，我为什么要创业，重新筹备一个营业部？是否有足够的决心，愿意承担风险吗？过去的利益是否舍得放弃？第二，我是否具备成为一个更高阶管理者应有的能力与素质，是否能承受挫折，是否具有综合全面的素质，还是有专项技术特长？第三，我创业成功的核心资源优势是什么？我具备的条件是：行业经验？团队资源？客户资源？技术创新？商业运作能力？与即将面对的竞争对手相比是否有明显的优势？第四，是否有足够阿耐心与耐力度过创业期的消耗，估计通过多长时间走过创业瓶颈阶段，自己有多长时间的准备第五，创业最大的风险是什么，最坏的结果是什么，我是否能承受。不要只想到乐观的一方面，对风险一定要有充分的心理准备，否则，一碰到现实状况与想象的不一样，一下会造成信心动摇回答清楚以上问题后，再决定是否创业不迟。很多创业者的失败，都与创业前心理准备不够，匆匆忙忙进行创业，最后失败得一塌糊涂，你准备好了吗？很多同仁在创立营业部组时，过多强调资金因素影响力，其实不然，创业条件中资金虽然很重要，但不是最至关重要的，最最重要的是创业者个人的经营能力，特别是业务能力。如果资金是根本因素，那好，如果有人给你投资1000万，你经营什么，你有什么可以确保赚钱吗？我想，很多人恐怕都无法保证，也不知道投资干什么，所以资金因素不是唯一的。3、创业期最重要的能力•只要有非常出色的经营能力，自然会积累起丰富的客户资源，很多潜在的客户天天都在找好的产品。2.只要有非常出色的经营能力，自然会积累起丰富的人脉，很多潜在的合作伙伴天天都在找好的团队。经营赚钱的能力是最重要的。在创立营业部组初期，部组经理主任个人的能力非常重要，事无巨细，都要自己亲自动手，创业不是一件很轻松的事情。在创业者的个人能力中业务开展能力，客户开发能力，团队管理能力十分重要。创业者其实很多时候就是一个业务经理，能够拿到良质保单什么都好办了。很多创业成功者，都是做业务出身。有了客户，有了保单，有了说服力，很多事情都变得容易了。能力修炼到家，成功自然到来二、创业期组织中权力的获得及使用策略权力的形成是有条件的，这些条件具有相对性。对权力，人们往往习惯于其内含的等级含义：职位越高，权力就越大。但这并不完全正确。管理大型团队并非更加自由，想做什么就做什么，相反却要失去部分自由。职务性权力：提升你的职位职务性权力是职务所固有的，当你晋升为高阶经理时，你拥有了相应的权力。职务性权力最初往往是由外部力量赋予的。权力并非是仅仅是地位或身份的象征，它还能折射出一个人的秉性。了解权力的由来，适当的运用权力，并赢得尊重是体现权力的最高境界。要了解并有效使用权力，首先要意识到并尊重他人的权力。懂得如何与权力打交道，并要保护自己免受权力问题带来的伤害。树立个人的中心原则并依此而行是很重要的。这样你会发现在制定谋略、运用权力时心里更有底，同时也可对可能遇到的障碍有更多的准备。拥有权力的途径有很多，每一种都有其独特的影响到人和事的表现形式。你不必在各方面都表现抢眼。涉及权力的各方面是相互作用的。在某一方面有优势会影响到其他方面；在某一方面的缺点也会给其他方面带来负面影响。权力的核心在于权力的运用有其目的性。尊重性权力：赢得广泛好评他人对你的意见极大程度上影响着他们是否追随你。尊重是一个重要的可加以利用的权力资源。可以从很多方面赢得尊重：知识水平、特殊的技能、年龄优势、特殊的身份或特别的团队成员、资历，以及别人对你的敬畏。同样在这些方面，也会公平或不公平的失去别人的尊重。要赢得尊重通常必须遵守两条规则：其一，先予后取。给予别人足够的尊重易于使别人尊重你。其二，要使别人意识到你是值得尊重的。如果他们不了解你的知识水平、你的智慧和以往良好的记录，他们并不会从内心来尊重你。如果他们知道你是个夸夸其谈或自吹自擂的人，那就麻烦了。在对自己以往成就作出评价时要学会应付可能出现的困难，以免给人很傲慢的印象。要做到心平气和、实事求是，以博得别人较高的评价应该做好计划以赢得好的评价，并确保你的表现和行为能够得到这样的评价。你得到的评价如何，会从别人那里自然或有意的反映出来。好的声誉、对未来组织逻辑性的规划和清醒的认识，是权力的一个重要的来源。资源性权力：体验管理控制不管你是否拥有别人需要的资源，只要你能控制这些资源就行了。确信在使用资源时要比其他人更有原则性。若是仅仅凭借个人喜好，或对支持者任意施放资源，别人会觉得你心胸狭窄，报复心理强。外在职位赋予了你运用一定财力、人力、物力的权力，你将如何长久有效的获得并使用？权力作用的发挥，需要一定的平台，它将在合理的组织架构中发挥出独特的能量，而在不合理的组织架构中寸步难行。三、创业期组织架构优化搭建组织常见的架构类型营销某A营业部部经理高级主任主任主任主任主任优势：A、有层级，可分层管理B、可直接也可间接管理，管理灵活劣势：A、倚重于A，易被A左右B、重点放在A上，难以协调和调动积极性C、如果A另起炉灶，构架会受到冲击D、偏倚架构本身就不稳定E、制度性管理难以实行，权力使用容易不公平组织架构的形态特征：偏倚型营业部总人数31人，1年累计承保标保39万元。某B营业部优势：A、直接可控，便于管理B、没层级，信息传递快C、便于沟通，管理效果好D、有利于实施个性化管理E、有利于统一思想、步调一致劣势：A、管理幅度限制，难以做大B、无层级矛盾集中于A，协调难度大C、A必须事必辛躬，辛苦而不一定有效D、树立典型时易产生矛盾，不重于骨干培养组织架构形态特征：扁平型营业部总人数60人，1年累计承保标保１１０万元。部经理主任主任主任主任主任主任某C营业部优势：A、层级多，便于分层级管理；B、直接育成多，便于不断复制；C、可直接也可间接管理（下管一级办）D、可援权分权，分工合理；E、每层级考虑管理幅度，有利于壮大；F、便于稳定协调，有利于竞争；G、易形成分层互动，激活气氛。劣势：A、单独信息传递较慢；B、层面多，人员多，沟通难度大；C、个别辅导，个性化管理难度大组织架构形态特征：金字塔型营业部总人数130人，1年累计承保标保３７0元。部经理主任高级主任主任高级主任主任主任主任主任主任主任主任主任合理的组织架构有其历史共同性“汉末，群雄并起，各自组建队伍，割据一方，最终袁绍、袁术、董卓、公孙策等前期实力枭雄纷纷衰败，惟刘、孙、操三国鼎立，最终又以曹操统一称霸胜出，其中可以品味出历史人物从无到有组织队伍和精心经营架构的魔力！”刘备关羽张飞赵云孙乾简雍糜竺糜芳陈登吕布徐庶诸葛亮姜维蒋琬向宠费炜关平周仓廖化黄忠严颜庞统法正伊籍马超马岱魏延马良马谡筹建的策略:1、以“义”组建创业核心团队：桃园三结义。此时组织形态为扁平型。2、以”情“感人三顾茅庐，赢得重量级人物加入，扩大市场口碑，扩大直接组织成员。3、以”皇叔身份”高举”匡复汉室”之旗，招纳天下人才，完善组织。4、育成诸葛亮、关羽等绩优团队，组织形态呈金字塔型发展。５、以计谋得荆州后开始结束流浪生涯，以此为基地发展蜀国大业。现实启示录:得：1、筹备时自我评估，合理定位，准备充分；尊重性权力使用得当２、以非物质化的模式，成功搭建了组织2、以不断培育和复制的方式打造组织的合理结构，并雄居一方失：１、过分倚重结义兄弟和诸葛亮两大团队，对其他成员存在一定不公平性。其他团队发展受限。２、一味以哥们意气的方式进行庞大组织的管理和经营，权力非有效使用，“华容道关羽放虎（曹操）归山”、“意气用事败走麦城”等，最终使蜀国难霸中原。孙权马忠贺齐孙韶鲁肃周瑜凌统诸葛瑾程普张昭董袭太史慈吕蒙陆逊祖茂蒋钦丁奉黄盖阚泽陆绩筹建的策略:1、以当地的人脉优势“组建创业核心团队：父兄等留下的队伍。此时组织形态为扁平型。2、”知人善用“培育核心人才周瑜、鲁肃等。3、以人才储备模式不断培养新人。４、在江东当地精耕细做进行组织建设。现实启示录:得：1、筹备时准确评估，利用地域人脉优势和父兄打下的基业，成功搭建了组织。２、组织架构具有一定可复制性，从而称霸江东失：１、过分倚重周瑜团队，并作为重点发展，但其他团队发展受限，从而使组织逐渐变成偏倚型。为后期发展留下隐患。2、但组织架构可扩张性弱，难以纳四方之才，偏居一隅，难成大器。曹操夏侯惇典韦许褚司马懿张辽张郃曹洪夏侯渊王双邓艾曹休钟会郝昭郭淮贾逵于禁乐进李通吕虔徐晃李典陈群钟繇司马朗旬攸杨修曹彰程昱郭嘉刘晔满宠毛玠筹建的策略:1、以家族、亲缘、旧部为基础组建核心团队。此时组织架构为扁平型。2、以汉相之位，以匡复汉室之名，广罗天下英才3、以”礼贤下士”之名与行动吸引天下人才4、注重组织架构的可扩充性及关注团队人员的利益5、注重组织建设中的公平性和制度性。组织逐渐形成金字塔型。现实启示录:1、善于利用已有资源、并通过各种有效的形式海纳百川吸引人才2、组织架构完善，并具有复制性和可扩充性3、制度鲜明，上令下达顺畅、统一性强，有效进行庞大组织的管理。“曹操下令行军时谁踩麦苗杀，后其马失蹄，要自刎，在众人跪劝下，割发以治己罪”（古人割发视为大不孝）４、权力获得后有效使用，重用同姓,也同样培育有能力者,最终成为霸主。我们的先人在漫长的历史中，已经摸索出了符合人类组织成长的筹建和经营模式，但在现实的组织经营中，我们一次次面对同样的问题，却一次次的遗忘，遗忘意味着背叛，背叛意味着需要付出代价。历史的经验告诉我们，根据一定的营销规则、并将其规则利用的最大化的组织筹建和经营模式，将取得事半功倍和长久的效果！基本法是搭建组织架构的永动机A经理和B经理部门架构图示6万直辖组C组A组B组D组育成部6万育成部6万表面看一样，其实不一样…….B经理的部门架构Ｂ经理部6万1组直辖组1.2万3组4组2组育成部6万育成部6万间接增部间接育成其中20％是直接增员A经理的部门架构A经理部6万1组直辖组3万3组4组2组育成部6万育成部6万直接育成直接增部其中80％是直接增员能量有限只能作小星星A经理的部门架构：大直辖组个人价值的体现核裂变的巨大能量A经理的部门架构：育成组核裂的倍增体现A经理与B经理的收入对比同样的部门情况：部门月标准保费6万；部门有5个小组（含