平衡记分卡设计实务

平衡记分卡设计实务作为新型人力资源经理人员，你现在可能已经在使用平衡计分卡了。但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。当然可能你也知道平衡记分卡是一个战略执行工具，但是对于如何来设计你公司的平衡记分卡，特别是个人的平衡记分卡，可能并不十分清楚。本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验。一、引入平衡记分卡的战略思考1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。例如：发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等。B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如图2。A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如图2。B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。D、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。E、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）过程指导和沟通的激励对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）二、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过这样一个系统化的过程来完成。如图3。在这里要提请读者注意的是先根据你的公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡记分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，这就变成了一种绩效管理工具（这与KPI没有什么区别），而不是战略的管理工具。这是大多数公司会犯的错误。下表1是笔者2003年上半年在深圳特区一高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表。绩效管理与KPI一、绩效管理与战略管理公司的成功，需要选择好的战略管理，但只有通过绩效管理而有效执行战略的公司，才是获得成功的高效益公司。绩效管理是企业战略的重要组成部分，因为它不仅是关注公司使命和目标的一系列决策和行动计划，还更多地强调对行动过程和所产生的效果进行管理。绩效管理是将公司战略目标与部门职能目标及员工的职责目标时时联系在一起的。公司实施战略目标是必须落实到具体的行动主体上的，绩效管理使全体员工为了工作目标的实现必须做正确地事并正确地做事。绩效管理将每一位员工的能力和工作纳入管理之中，进而提升公司的存在价值和员工的个体职业价值。绩效管理和公司文化建设互为推动力。公司文化塑造员工的思维模式，影响员工的行为方式。绩效管理引导着公司倡导的价值观和坚持的工作原则，规范着职业化行为和习惯。俗话常说，你关注什么，就管理什么，你管理什么，才能得到什么。二、绩效管理与绩效评估绩效管理的循环是计划-执行-评估-反馈，是经理人员以战略为起点，结果为导向，数字为依据，协同为手段的职业化管理行为的体现。绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理过程从计划与设定目标开始，将公司战略目标分解到部门、员工，分解为部门与员工各自的关键任务并明确其评价指标和标准。运用平衡计分卡，从公司竞争力和管理职能的角度，在人、财、物、创新和发展的四个维度上选取KPI，建立公司的目标体系、目标责任体系与目标测评体系。三个体系的建立，可以明确：公司期望员工完成的实质性的工作职责是什么，员工的工作对公司目标实现的影响是什么？工作完成得好是什么意思？绩效执行涵盖着员工工作和执行任务的整个过程中管理者对其持续、有效的指导与监控，管理者不仅仅是订立目标，它应帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，排除影响绩效的障碍，修订需要调整的目标，观察和记录员工的关键成果与行为。执行环节的最显著特点是持续不断的绩效沟通，以其追踪工作进展情况，找到潜在的障碍和可能的解决措施并及时处理问题。绩效评估的确是绩效管理中最为明显的环节，但它仅仅是绩效循环中的一部分，在思维方式上有着本质的不同。绩效管理是关注未来、关注解决问题，它使员工更加工作合作，坦诚相处，它鼓励员工自我评价，相互交流，它不仅是认可员工的业绩，更是激励员工对于组织的贡献和价值，它是一个计划的过程、帮助的过程，持续发展的过程，孤立的绩效评估是关注过去、关注评判问题，更像是一个责备的过程，因此是事后管理，造成员工做事时不知道该做什么，如何做，怎样更好地做。绩效评估的失效最易导致整个绩效管理的失败，因为这是整个绩效管理过程形成结果并显示的环节，公司倡导的价值观是否得到鼓励？绩效管理的原则是否充分体现？评估的误区常常有趋中倾向，标准不明确，人际关系化等等。绩效反馈，也是绩效评估结果的应用。员工在执行战略的工作过程中为公司创造了价值，他们就参与价值的分配。分配形式可以是绩效薪金的分配，职位的变动，人力资源的开发与培训，员工职业生涯的发展等等。最为简单和有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。绩效反馈的重要一点是管理者对绩效评估后的反馈面谈。没有计划、没有观察、没有数据、没有分析，你就没有公平公正的勇气和能力进行反馈面谈，更无从制定绩效提高计划而进入新一轮的绩效管理循环。三、绩效管理执行中的挑战1．管理者的共识与承诺：引入绩效管理，在废止经验管理和人情管理，推行职业管理和理性管理的变革实践中，来自人的阻力是最为困难的因素，人们不会自动改变已有的思想观念和工作习惯，因此，管理者的共识与承诺尤为至关重要。管理层的观念统一与坚定地执行力，是实施绩效管理所必须。如果管理者缺乏统一的理念和职业素质，无论是对公司目标模糊性的泛泛定义，还是绩效管理过程中习惯性的经验操作，其结果都会使绩效管理丧失它的原则性和有效性，所以，每一位管理者在绩效管理的过程中必须做出表率勇于承诺，必须通过服从企业中每个人都必须遵守的程序来示范恰当的行为，改变管理习惯和工作习惯，以引导全体员工的投入。2．关键业绩指标的选取：绩效管理中的另一个关键点是关键业绩指标（KPI）的选取，通过设定KPI，推动公司的价值创造。KPI是对公司战略目标的分解并随着公司战略的演化而被修正，它反映的是公司关键的重点的经营活动和活动中关键的驱动因素，因此，KPI能使高层领导者清晰地了解对公司价值最关键的经营操作情况并及时诊断问题采取行动。KPI的选取主要取决于组织机构设置中部门职能的界定和职位描述中对工作职位的职责界定以及公司战略目标对各部门、各职位的目标分解，同时确立考核标准与考核权重，通过管理运作过程中的工作计划管理，有效的运行实施公司战略。KPI集的建立是一个渐进和积累的过程，KPI的选取，KPI的标准和权重是一个动态运行的过程。3．人力资源部的影响力绩效管理是公司职业化管理系统中的重要部分，因此，它是公司层面的工作，公司高层管理者需要通过绩效管理来实施战略，达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，员工个人通过绩效管理达成工作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能。人力资源部是绩效管理的组织协调部门，它是为各级管理者提供政策、方法的支持或者说是管理平台。在组织协调的职能中，人力资源部本身就具有坚持绩效管理的原则性、规范性的示范作用。它不是评判各个部门和个位管理者，而是帮助和促进他们自己评价自己的工作，它不需要也不可能掌握所有的问题答案，而是激励和推动大家共同排除障碍，解决问题。在管理实践中，许多公司可以在一夜之间废止现行的管理方法，开始推行最佳实践，但是他们却无法在短时间内转变员工的观念和工作模式。没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。即得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的（意大利·马基雅维里）。在公司变革中，如何激励人们停止使用他们坚信起作用的习惯做法，而去尝试新的管理方法，是人力资源部的管理职责和价值所在。在不断地提升管理是一个人性的过程而非机械的过程的认识进程中，推进绩效管理带给组织有效活力，这正是人力资源管理对公司变革所具有的战略性的影响力。KPI与平衡积分卡目前，国内约有23%的公私机构正在导入平衡积分卡，虽然相对于先进国家过半公司采用平衡计分卡作企业经营的经常性管理工具，国内还属于推广启蒙阶段。姑且不论平衡计分卡在国外实施的实际成效，但是如果不能适当的本土化，其推行的结果恐将步十年前喧腾一时的改造工程后尘，落得雷声大雨点小的结果。平衡计分卡讲求的是从财务、顾客、内部流程与人员学习四大构面，全面的、彻底的推行量化绩效考评；无疑的这项管理工具是一项企业策略行动，而且必须落实到最基层工作的量化数据，以技术面而言，没有全面性的信息系统支持，是没有机会成功的。从过去推动企业改造的经验，过于庞大或全面性的活动，在没有太多成功案例支持下，企业主很难下决心冒险。此外，要国人普遍按标准程序作事、随时随地纪录做事的纪录，也非常困难。但是如果把平衡计分卡当成一项战略或策略的指导原则，用适当的战术行动来推动重要绩效指针(KPI)，倒是一项比较容易成功的方案。无论推行个别部门的变革或改善计画，或者推动一项项目，基本上都应该呼应组织的营运模式与成功关键因素，必然也伴随着一些关键流程。从流程上很容易找到相关的内外部人员或部门、资源与加值活动，这时候再从管理与工作人员的观点采用的客观绩效评估数据，就是KeyPerformanceIndicators。目前国内大力推动企业电子化，在许多制造业、流通业推动的过程中，多项KPI证实是可行、有效、多方面可以接受的检验方法。BSC和CSF在战略管理中的运用与整合战略管理是对战略进行分析、制定、评价、实施和控制的过程。战略分析包括使命与目标分析、环境和资源分析、产业结构分析和SWOT分析等。根据战略分析的结果制定和实施战略，在战略实施的过程中，对战略进行控制。Mintzberg强调将战略制定与战略实施分开，而描述性战略管理思想则强调战略制定与战略实施的衔接和相互作用。由Hamel和Prahalad提出的战略结构概念是公司根据其使命和愿景将其现有的核心竞争力转化为未来竞争优势的一种战略制定过程，而关键成功要素方法以及由诺顿和卡普兰提出的平衡计分卡方法则是进行战略控制和评价的有效工具。国内有关战略结构的文献比较少，对其介绍也仅限于概念性阐释，并未对其运用进行详尽的论述；关于平衡计分卡的研究文献很多，对这一方法的介绍也比较全面和深入，但国内对其应用的研究主要集中在绩效衡量和考评方面，