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淮海控股集团人才培养管理方案第一章：方案概述一、目的1、有效承接淮海哲学的人才理念，践行“高层专家化、中层职业化、基层专业化、员工精益化”人才培养模式，不断完善淮海人才培养体系。2、明确各级管理部门在人才培养工作中的职责，提升人才培养的效果。3、实现标准化、规范化的储备人才培养管理；4、规范储备干部的培养模式，建立历练模式和挂职、轮岗制度；5、降低由于干部未经岗位实践，就直接任命，造成的用人风险。二、适用范围1、各级高、中、基层管理人员；2、各职能专业技术人员的培养；3、外部招聘中、高管。三、人才培养的基本理念1、人才培养的标准：使员工认同淮海的企业文化和核心价值观，具有胜任岗位的专业能力、核心能力。2、人才培养的关键：动态调整各级人才的培养目标和内容，使之与公司战略和经营发展相匹配。3、人才培养的机制：持续优化集团阶梯状人才培养体系，增强各层次人才的孵化功能，保证集团所需人才的不断输出。四、人才培养的基本目标1、明确集团人才培养管理体系，指导集团各部门进行人才培养管理。2、为各类人才建立清晰的学习路径和平台，使其明确发展方向。3、明确各部门和各级管理人员在人才培养中的责任和义务。五、人才培养的路径图（一）、路径图无论员工处于管理岗位还是专业岗位的任何层级，都能找到对应的学习内容。如下图所示：1、晋级包：职业生涯纵向跃迁的学习包,帮助员工更好适应更高层次工作。2、轮岗学习内容:员工在不同岗位间转换时学习的内容,帮助员工更好实现新岗位工作。3、人才培养不是单一的培训，必须通过多种方式进行，个人发展计划、在职培训、储备培养、轮岗都是重要形式。如下图所示：（二）、人才培养的基本内容根据能力素质模型，无论对管理人才还是专业人才的培养都分为价值观体系、专业能力和核心能力三部分。1、价值观体系：是每位员工都必须理解和认同的意识、道德规范和行为，包括愿景、核心价值观、淮海经营理念等。2、专业能力：是为履行某职能的岗位或角色所必须具备的本职能领域内的知识和技能。专业能力根据职位发展，会有掌握广度和深度的差异要求。淮海的专业能力分为经营管理、财务、人力资源、生产管理、营销、技术、研发等。专业能力的培养指对管理人员和专业人员的专业能力培养。3、核心能力：是为落实公司战略和施展专业能力，员工所必须具备的关键能力，以及关键的共同知识和技能。核心能力根据管理层级的不同和专业层级的不同有所差异。体现在各细项能力所需掌握的深度及必要性。淮海的核心能力分为三大类：经营能力、领导能力、个人素质。核心能力的培养指对不同层级管理人员和专业人员的核心能力培养。六、人才培养的组织管理（一）、人才培养的责任人1、淮海商学院管理学院定位淮海商学院管理学院是集团人才培养和管理的统筹机构，是人才培养的研发中心和人才评价管理中心。负责集团各级管理人员和专业人员核心能力培养规划，组织编写集团核心能力通用性培训教材，并为职能部门的专业人员培养工作提供专业咨询和服务。2、事业部各职能部门定位职能部门是各项专业能力培养的第一责任人。负责定期诊断员工的能力水平，确定专业能力标准，建立本部门专业能力培养体系，并组织资源有计划地实施。3、各级管理人员职责各级管理人员都是其下属的能力培养责任人，在任何管理岗位均需承担两项工作后方能晋升到高一级管理岗位，一是根据人力资源部门的安排参加授课，二是培养合格的现岗位接班人或为集团输出关键岗位人才。（二）、人才培养的职责分工培养对象培养内容职责分工管理学院事业部职能部门直属领导新员工培养通用知识集团知识部门知识岗位知识业务知识业务流程岗位技能储备人才培养核心能力课程主导协助协助专业能力课程协助主导协助1、新员工培养职责分工区分管理学院职责部门职责通用知识类1、制定并优化整体培训方案2、确定通用类课程目录并开发教材3、负责培训实施1、督促新员工按要求参加培训业务知识类1、确定业务类课程目录2、制定跨部门实习方案1、指定本部门新人的实习负责人2、开发业务课程、制作课件、指派讲师3、为新员工安排指导老师4、新员工后续的关怀和成长辅导2、核心能力培养职责分工区分管理学院主导部门配合需求分析1、对各级管理岗位进行岗位分析，确定核心能力标准2、依据核心能力标准制定核心能力阶梯课程体系反馈员工素质现状，提出问题，分析原因计划制定1、策划具体培训方案2、研发教材、制作课件3、选聘和培养核心能力课程讲师提供实际管理案例组织实施1、制定培训制度、流程和规范2、发布培训通知3、培训实施过程管理；4、培训后续跟进和档案管理1、按培训计划安排员工参训并保障培训时间2、根据需要评估学员作业3、督促学员学习内容应用效果评估设计评估方式并实施和改进反馈学员培训后行为表现和绩效改善状况3、专业能力培养职责分工区分部门主导商学院协助需求分析1、明确不同岗位的专业知识和专业技能标准2、依据标准制定专业能力阶梯课程体系3、对本职能所属各岗位进行专业能力状况分析，确定年度培养需求1、提供编写专业能力标准的方法和工具2、指导将标准转化为课程体系计划制定1、制定年度专业能力提升培训计划2、依据专业能力标准编制对应的培训教材3、培养与专业课程匹配的课程讲师1、提供培训计划模版2、提供培训教材模版和课件模版3、训练兼职讲师授课技巧4、进行兼职教师的认证组织实施1、指定部门培训负责人2、组织实施专业课程培训3、统筹本部门员工在部门内和职能线内的实习工作1、提供组织实施的各类工具和表单2、建议多样化的培训方式3、培训档案的录入与管理效果评估1、建立专业知识考评的试题库2、专业能力提升效果评价并改进提供多样化的评估方式和工具七、后续管理（一）、受训者的任务1、了解各项人才培养制度，按规定参加公司为其安排的培训；2、遵守培训纪律，训后提交满意度调查表、培训心得，参加考试等；3、将所学与同事分享，并努力应用到实际工作中。（二）培训考核结果应用1、按要求参加新员工培训，考核合格者方可转正；2、在职培训合格者，方具备上一级储备选拔和专业等级资格申报的条件；3、储备培养不合格者，见习不能转正。经过用人部门和人力资源部门的综合评估，可申请参加下一届储备培养。第二章：储备干部培养管理方案一、目的1、遵循公司的用人观，建设一支认同淮海文化、诚信敬业、积极务实、勇于承担，并且能够塑造优秀团队的高素质干部队伍，从而有效地支持公司的可持续发展；2、激发员工内在发展动力，帮助员工获得职业发展和晋升；3、增强员工对企业的归属感，实现员工与企业的共同发展；4、明确储备干部培养、历练、挂职、轮岗各环节的责任与流程。二、定义储备干部是公司根据发展战略有计划、有目的地进行储备的管理人才，其来源包括内部选拔和外部招聘。三、适用范围本制度主要适用于经营层与管理层储备干部，包括生产、营销、技术、研发体系的储备高、中、基层管干部的选拔与培养，其他储备职位干部的选拔与培养可参照执行。四、原则1、德才兼备原则公司强调管理人员不但要具备职位胜任能力，更重要的是还要具有良好的道德品质修养、强烈的责任心以及对淮海企业文化的高度认同。2、提前储备原则根据人力资源规划提前进行人才储备，以保障公司关键职位人才需求能够及时得到满足。在公司高速发展阶段，公司给予内部人才的成长周期较短。因此，越要提前进行储备，以便集中资源对其进行储备培养与关注，加速其成长。3、能力与业绩并重业绩着眼的是当前的工作能力和工作成果，能力着眼的是其未来的发展潜力。两者结合进行考察，引导员工既关注当前业绩又注重能力提升。4、客观、公平、公正强调程序公平，追求结果的客观公正.五、储备干部管理（一）管理流程1、调研：集团人资中心于每年1月份，依据集团发展战略，制定人资发展规划，通过人才盘点，制定《年度人才培养计划》；2、计划：由集团人资中心依据《年度人才培养计划》制定《储备干部培养计划》和招聘计划，同时对计划进行分解，落实到各部门；3、申报：各部门依据《储备干部培养计划》和部门实际需求，提交《部门储备干部培养计划》，明确储备干部人选；4、审核：集团人资中心负责对部门提报的储备干部培养计划进行审核，对于不符合要求的进行筛选。最终形成《集团年度储备干部培养计划》。5、培养：淮海商学院管理学院依据《集团年度储备干部培养计划》，对不同发展方向和专业的储备干部进行分类，制定具有针对性的培养计划，并组织实施。6、验收：培养周期结束后，由人资中心会同商学院和各部门，对储备干部进行验收考核，达标者进入晋级流程，不达标者继续培养或退出储备计划。（二）储备干部管理职责分工储备干部管理由人资中心、集团人资部、商学院管理学院、各事业部人资部及用人部门共同负责，具体分工如下：1、人资中心职责⑴批准和推进公司人才梯队规划与建设；⑵负责储备干部各项管理制度的审定；⑶参加储备高管的选拔，讨论并确定储备高管人选。2、集团人资部⑴制定、规范公司储备干部管理制度、流程；⑵负责协调指导集团及各事业部储备干部管理，督促储备干部管理制度的全面落实；⑶参加储备中、基层干部管的选拔，讨论并确定储备人选；⑷负责储备干部队伍的整体规划制定；⑸负责制定储备干部的储备规划和储备选拔；3、淮海商学院管理学院⑴制定储备干部培养计划，搭建人才梯队建设平台；⑵负责储备干部培训体系的搭建和优化；⑶制定储备干部的培训规划并指导实施；⑷负责储备干部培训过程的考核评估工作；4、事业部人资部⑴负责本事业部的储备干部管理工作；⑵负责向集团人资中心提供所需信息。⑶负责规范本事业部储备干部管理；⑷负责组织和推进本事业部的人才梯队建设；⑸主导本事业部的规划、选拔、培养以及相关执行工作。5、用人部门⑴配合人资部门、商学院，科学、客观、合理的选拔、评估所辖范围的人员；⑵负责本部门储备干部的业务提升和培养，包括配合商学院拟定人才培养计划、实施培养方案、跟踪和评估培养效果等。六、储备资格取消发生以下情况将取消储备干部资格：1、在储备培养期间，所有考核中首次不合格，学员可以申请一次补考。若补考仍不合格计为一次不合格，两次不合格者取消储备资格；2、定期对获得储备资格一年以上但未晋升上岗的人员进行评估，若评估中绩效与能力不符合储备干部要求者，将取消储备资格；3、在储备期间，若严重违反公司相关制度与规定，由所属人力资源部以书面方式报人资中心，审核后取消其储备资格。第三章：储备中、高管“辅导与历炼”计划实施方案一、说明储备中、高管“辅导与历炼”计划，是指储备人员与直属领导依据储备人员岗位和能力特点，共同制订挑战性工作任务、规划阶段性工作方案、明确完成时间，并由直属领导在实施中给予辅导，帮助储备人员拓展工作的长度与宽度，在完成工作任务的过程中提升能力短板的一项计划。二、目的通过“辅导与历炼”计划，充分发挥直属领导对于下属的培养功能，帮助下属和直属领导达成创造业绩和完善能力的多赢目的。三、职能分工四、适用时间储备干部培养期内。五、方式及内容由储备人员与直属领导共同协商制定具有一定挑战性的工作任务，订立阶段性工作方案，并明确完成时间和任务目标，直属领导在任务实施期间给予精心辅部门/岗位职能分工商学院管理学院1、方案开发、修订和解释；2、推广、辅导、协调储备人员和直属领导实施和运行；储备人员1、参与计划制定；2、按计划执行、落实，定期沟通；3、定期总结和回顾。储备人员直属领导1、结合储备人员能力特点及工作现状，指导制定辅导与历炼计划；2、提供储备人员专业能力提升及转化的平台；3、按计划辅导、定期回顾与总结。导帮助。重点包括：结合现有工作岗位，在优化工作流程、提升工作质量和业绩、变革及创新等具体工作任务模块上制定计划。六、实施步骤步骤操作方法工具用表1、确定“能力点”结合储备人员能力特点，确定专业能力及核心能力需要弥补的“能力点”。2、确定“任务点”结合部门特点、储备人员职位现状、工作特点，确定该岗位可以安排的任务或担子，即“任务点”。3、制定实施计划1、结合“能力点”、“任务点”，确定通过辅导与历炼计划实现提升的“培养点”，由此制定详细辅导与历炼计划。2、计划应明确订出阶段性目标、完成时间及阶段性成果。见附件14、计划实施1、各部门协调提供资源或平台，直属领导与储备人员按计划实施辅导与历