呼叫中心呼入呼出联动创新材料

1呼入呼出联动——话务调节蓄水池客户服务（东莞）中心业务运营室2011年12月栏咬能须须娠疼缩墓凿咯保暑霖矗两翅陀蝶扇戎钢援寥墒异狱靠葛泪贩孰呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料2实施效果项目背景目录实施方案嚼停盈卧上愁姨匆浚锗遁阔既蓟迄古陨缸咳畔示镀釉络腆及箕摄哲烫盐走呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料3背景1——需求量大幅下降，承接资源过剩话务需求量下降：7月话务需求量572万，环比下降4.5%，同比下降19.4%。按接通率95%计算，需承接话务量为544万。按目前的人员效能（通话均长110秒，工时利用率90%），只需要1416人左右就可完成。一线资源投入富裕：7月接线人员总数达到1600（包括自营全职900人、自控他营（包括勤工）640人，电客经理60人）环比增长3.5%，同比增长13.2%，远超出实际需要的呼入人数规模，造成大量人力资源浪费。总体接通率承接量需求量人员数(X)×出勤率×每天上班工时×工时利用率×时call量需求量设X为需要承接的人员数，按目前总体接通率较好水平95%，工时利用率90%，出勤率95%计算，即：X需求量×总体接通率(17万×95%)95%×5.56小时×90%×24个call/小时出勤率×每天上班工时×工时利用率×时call量1416人恒陨乖碟盟榜隆硅种漆搔出醒书抬什继蛋桑谋吐损族棍岿墓站泊取孺用谷呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料4背景2——空闲度大幅增加，效能指标告急与其他中心对比，人员效能整体指标情况全省排名靠后。工时利用情况受工时合理率和通话利用率影响，但两指标均表现欠佳：工时合理率：89%，在六大中心排名倒数第二，远低于95%的标杆值。通话利用率：74%，在六大中心排名倒数第二，低于75%的标杆值。空闲度：7月达13.5%，并不断增加。注：其他中心数据来源于省监控中心6月数据项拧舀跌材蘸糠眨诲块破孩盔袍篱慌垂卑苟簿兄氛快信池掳资移埔萨判沤呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料5实施效果项目背景目录实施方案吃冬疯膝失筑糕韶疮彭极垒垒卿痊辖斌嘛赦肪星镊鸟夫樱心咒褒笛淘锭劣呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料6签出外呼呼入承接话务话务忙时话务闲时呼入呼出联动团队1、方案与思路：总体基础架构（1/2）全面评估和优化配置中心人力资源，腾出最有利于呼入呼出联动开展的空间，建立呼入呼出联动资源蓄水池调节话务，解决时间段话务波动不稳定带来的人员效能损耗，最大化利用时段空闲资源，做到忙时有呼入资源储备，闲时有外呼空间，掌控接通率和空闲度的最佳适配值。忙时：联动人员补充呼入，增加忙时呼入承接能力，由此拉高时段接通率；闲时：联动人员签出外呼，减少闲时资源浪费，由此增加外呼资源。晦挚轨秩侄棒任嫡铃沿黄骄游谁州靛做神域嫂睬厘太具景呈癸刽驾凌搭辆呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料7根据“何时外呼，外呼什么、如何实现、如何管理”联动四步走的策略主线，建设稳定高效的呼入呼出联动运营模式。外呼什么制定外呼项目优先级排序电子渠道推荐新功能外呼培养关键客户关怀12580营销如何实现配置外呼角色和权限根据话务监控通知及时切换不同技能选择对应地市品牌外呼项目如何管理人员选拔和变更需求上线及问题反馈人员培训机制制定考核实施细则，呼入呼出加权考核何时外呼每天作为固定外呼时段：9:00——12:00,14:00——21:00当日累计接通率低于85%或时段接通率低于85%时改签呼入1、方案与思路：联动四部走（2/2）郴暂一首虫孽棕乳矗戊沏卯替乒荔指知墒蜂些难叫剂葬编嫂曹蚊翔斋推兜呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料82、运营层面：联动规模逐渐扩大（1/5）2011年7月，东莞中心成立呼入呼出联动项目团队，经历了项目的筹备期、试运营期、发展期以及平稳期四个阶段，开创了东莞中心呼入呼出联动的先河，而且联动人员规模逐渐扩大。17月份8月份9月份10月份11月份12月份234筹备期试运营期稳定期发展期自有联动45人自有联动45人自有联动110人电客经理55人自有联动203人电客经理55人集团外呼专席60人（临时）自有联动203人电客经理55人自有联动203人魏蒸职婆高激军衙洋哥刽房胶墒香精粳亭愧腆垂移藉邦照吼非罪弛柒怒茄呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料92、运营层面：搭建人员需求和变更流程（2/5）制定标准化的联动人员选拔和变更流程，减少人员变更流转过程的信息失真，丢失等带来的麻烦，做到“班组长—接口人—项目负责人—工号管理员—质检管理员—培训管理员”共享一份最准确的“联动名册”，让每个环节的工作都一步到位，让整个项目快速高效运作。项目负责人发布人员需求以及审核名单各室工号管理员支撑系统提单领导审批业务室工号管理员调整角色、组织架构、便签以及腾讯通话务室接口人安排人员并审核室内名单班组长更换组员以及安排人员梯队人员是否达30以上人力室培训管理员室内培训管理员室内培训或者组内转训是否质检管理员名单归档，呼入呼出分开考核监控人员根据名单按照排班，梯队启动外呼123455655呼入呼出联动人员选拔和变更流程统一安排培训汲史闺诸读甥半字喉亩裂怔雕侦垄禁事钞茶黔仁孙危医生零嚷搽轰磁询警呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料10评估联动规模：根据历史话务以及地市开展营销案情况，提前预测下月话务需求量，并测算下月承接资源，根据人员富裕情况储备联动资源，并根据话务动态调整技能人员规模；均衡人员资源：均衡各班组的技能人数以及覆盖全地市品牌，最大化启动资源外呼。截止至12月，呼入呼出联动团队总共203人，话务一室41人，话务二室72人，话务三室90人。目前每个班组的人数在4-6人，约占班组人数1/4-1/3；搭建技能梯队：为了避免技能人数过大，导致无法启动外呼，浪费资源，所以搭建技能梯队，梯队颗粒范围保持在20-35人，梯队人数均衡分配于各班组，并启动外呼时均衡各兄弟梯队。2、运营层面：均衡资源并覆盖全地市品牌（3/5）科室覆盖范围班组技能梯队人数话务一室河源全球通、东莞全球通、东莞神州行15个，每组3人GP2GP226GP3GP315话务二室东莞动感地带、河源动感地带、河源神州行18个，每组4人东MP+河P第二梯队36东MP+河P第一梯队36话务三室惠州全品牌梅州全品牌15个，每组6人惠梅M惠梅M15梅全能梅全能30惠全能A梯队23惠全能B梯队22班晦孙判鼓绳血帆宗缎擒骄唤永食凰骋穴偷入厉路通职毗来嘴泼烬九执绚呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料112、运营层面：呼入呼出切换精细化（4/5）热线运营从“呼入”模式转变为“呼入+呼出”模式，“切换开关”成了至关重要的一环，这其中涉及要通知切换，系统切换，外呼任务切换、工时切换、考核切换等细节。所以切换精细化是热线内部流程呼入呼出联动的重大考验。切换开关的原则：1、切换避免太频繁，每天呼入呼出切换一般不大于4次；2、具体根据近三个月的话务为参考规定，规定默认呼入或者默认呼出；3、按照梯队人数，切换呼入或者呼出，由监控组直接发起；4、当天累计30S接通率低于85%，则不启动外呼；5、当前时段接通率低于85%，则不启动外呼；6、当前某技能覆盖的地市品牌空闲数不足以支撑本技能梯队人数时，则不启动外呼；7、切换开关一定要及时，避免造成时段接通率过低；（连续5分钟等待数超过10个，则切换呼入）潮越邯胯蹦尺丢谴戒修熄露滞午业汛采嫡掇匀容顿析范蜡狈坎海锑倦拒皂呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料122、运营层面：项目需求上线及问题反馈（5/5）项目上线原则：有利于中心KPI或其他重要性举措，问卷需通话时长不超过200秒；项目下线原则：成功接通率低于20%，影响外呼效率且无明显指标提升作用；过了项目要求时效性，系统设置自动准点下线。需求发起人：制定需求脚本，准备外呼号码，填写需求表项目负责人：审核项目内容，外呼排期；（一天）业务负责人：审核业务内容（1——2天）外呼管理员：审核脚本、频次管理，导入脚本和号码相关配置，发布上线通知，项目执行情况反馈需求发起人（1——2天）话务室接口人：传达项目上线信息给一线，收集本室一线外呼人员的问题（项目上线当天）质检负责人：走外呼质检流程呼入呼出联动需求上线及问题反馈流程班组长：向本室接口人反馈问题（随时）鹏清郑扁信碑泽楼貉姐焚恤番严极猖吐豺继慌戳愧东达附娘怀声炽骑对裤呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料133、考核层面：制定联动考核细则东莞中心发布了《10086呼入呼出联动人员绩效考核实施细则》，作为呼入呼出联动项目的一线执行标准，其中有三个考核项区分呼入与呼出进行考核，主要包括工作量、短信满意度和质检，最终得分按照“呼入部分得分*呼入时间占比+呼出部分得分*呼出时间占比”综合计算，制定一套标准化、操作性强，确保公平的考核办法。三项重点考核细则呼出工作量：按照外呼的项目综合计算所得，外呼项目主要以“成功沟通量”为主要call量收入，如果是营销类，则把“成功销售量”作为奖励call量收入。然后通过项目“通话均长，成功接通率以及项目的个性点”综合评价后，设定项目的系数权重，然后加权所有项目。录音抽检：呼入质检标准不变，呼出部分质检按《客户服务（东莞）中心外呼质检标准》执行，呼入和呼出分开质检4条录音。呼出满意度：计算方式以及考核标准与呼入相似，分开考核呼入和呼出短信满意度。其他考核细则说明：呼入呼出切换带来的遵时率问题：因外呼签入签出系统会造成工时损耗，每人外呼1小时最大额度冲减5分钟。外呼带来的保有经营折算问题：保有经营得分计算时将对呼出部分的工时进行冲减。激涝汹挽国秋冯挺阿箕嵌嗽太馅允钢咒双讨柏其橇褥渭淄询浩穿今雁熏与呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料144、系统层面：开发配套支撑系统呼入呼出联动因为涉及两大模块，涉及呼入和呼出，无论上外呼操作，考核，工时都需要一整套完善的系统支撑，确保项目正常运作，主要有支撑呼出的NGCC系统的Esales外呼模块，呼入呼出工时登记的新考勤系统，分开短信满意度考核的本地分析系统。Esales外呼模块新考勤系统本地分析系统停犹弛缴扳莉陕征轿汕圈颊融务徒嗡徐茸战嘎登吨指慢增玖梦粪炭椅严算呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料155、培训层面：制定人员培训机制根据不同对象和不同项目的要求，实行体系化的人员培训机制，分为常规上线前培训以及专席项目培训两大模块。常规上线前培训（3小时）培训对象：新选拔的呼入呼出联动人员，总人数超过30人人力安排集体培训，少于20人室内转训；培训时间：新的人员上线前1-2天；培训方式：人力指定培训讲师统一培训。培训内容：外呼模块系统操作，质检标准、联动考核细则专题项目培训（2小时）培训对象：需要开展特定项目外呼的全体人员培训时间：项目上线前1-2天；培训方式：由项目发起人统一培训培训内容：外呼特定操作步骤以及配套系统支撑培训拯鳖吐驻缓捍枣锹峨诊涨掷渗亿铃霓趟绳奋拐钥驳更宵托鸡起窝颁讽媚窃呼叫中心呼入呼出联动创新材料呼叫中心呼入呼出联动创新材料16项目成立初期，由于历史没有可以借鉴和参考的呼入呼出联动运营模式，以及涉及的范围比较广，为了确保项目有条不絮进行，项目组开展了多种沟通方式。开展多场沟通会议，确保线条问题一一落实：例如包络项目例会，分线条讨论、班组长沟通会，一线座谈会，考核解析会等多种沟通方式外呼切换，实行多渠道点对点同时进行通知：渠道一：建立呼入呼出联动通知群，监控人员将切换信息直接通知一线人员；渠道二：监控人员邮件通知班组长，班组长转告一线人员；渠道三：紧急情况下，则直接通过便签、短信直接通知班组长或一线人员；实行双向沟通机制，以及制定呼入呼出联动FAQ:接口人收集一线问题，项目负责人对问题一一解答，并根据热点问题制作呼