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Pfconsulting关键业绩指标（KPI）体系设计手册XXXPfconsulting角度不同、出发点不同……•企业家的烦恼！•兔子与猎狗的故事Pfconsulting价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利润利润Pfconsulting价值创造价值评价价值分配激励：动力机制价值链压力：压力传递机制压力强化点激励强化点价值链价值链人力资源管理的价值理论Pfconsulting绩效管理的作用•绩效管理是战略落实的工具，是战略执行效果的保障；•绩效管理是构建与加强企业文化的工具；•绩效管理具有牵引力；•绩效管理是分配的基础；•提升计划管理有效性;•激励员工的作用；•绩效管理是上级与下级沟通的工具；•绩效管理是组织间各个部门沟通的工具；•绩效管理与员工能力的提高；Pfconsulting•到底要考核什么？Pfconsulting绩效考核要考核什么？•考核态度与行为；•考核能力；•考核业绩；•考核人际管理处理；我们到底要考核什么呢？Pfconsulting情景剧•到底什么是绩效，我们到底要考核什么？Pfconsulting绩效的概念绩效就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。结果abc影响因素影响因素Pfconsulting您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无达到；KPI法——关键业绩指标考核；述职报告考核法；Pfconsulting考核方法优缺点以观察感觉为基础模糊感觉判断法——德能勤绩工作表现——主观评价配对排序法——两个两个比较强行排序法行为锚定法——根据工作行为评价操作相对简单，但主观性强，容易偏差；对公司的计划反应不够，与现实距离远，对管理水平要求不高；以事实为判断问题事件检验法——对事件的评价工作事件检查法——对事件的评价述职报告考核法工作标准考核法——工作标准有无达到以工作事实为基础，但与计划目标关联不强，容易出现苦乐不均的现象；没有前瞻性，无法指引工作，尤其是对长期工作无法指引；工作标准而且容易束缚有个性的人；以目标与战略发展为基础KPI法——关键业绩指标考核BSC法——混合业绩指标以目标、计划为主，但是操作成本高，结合公司战略，有前瞻性，对企业要求也较高，对管理基础也提出了相应的要求；Pfconsulting指标体系设计的三个难点•考核什么——方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；个体绩效还是团队绩效；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；•怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；领导认识问题；•怎么操作才好——管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；Pfconsulting•目标与指标Pfconsulting什么是目标？•目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？Pfconsulting目标与指标的关系•目标=指标族+时间+程度Pfconsulting什么是指标？•指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——递进程度——形容和限定——指标具有极性；——指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；Pfconsulting•指标的类型Pfconsulting练习•用什么指标评估一个总经理的业绩？•用什么指标评估行政部门的业绩？•用什么指标评估安全文明施工？•用什么指标评估客户满意度？•有两个项目经理，负责不同的项目，用什么指标比较他们业绩的好坏？Pfconsulting指标选择的角度对象类型外部内部财务顾客内部营运学习发展M-数量收入/利润投资回报土地储存量Q-质量顾客满意率顾客承诺实现率有效投诉率有效投诉处理率设计计划完成率工程质量目标达成率项目验收合格率员工满意率C-成本预算执行率成本目标达成率T-时间进度达成率R-风险资金坏帐率质量安全事故Pfconsulting指标的类型•财务指标与非财务指标；•超前指标与滞后指标；•时点指标与时期指标；•总量指标与相对指标；•平均指标与标志变异指标；•定量化指标与定性指标；•短周期指标与长周期指标；•结果指标与过程策略指标；•技能性指标与行为指标；Pfconsulting指标的单位•实物单位自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位•价值单位——用价值来进行计算；•无名数，有名数；Pfconsulting存在两种类型的目标•宏观目标；•具体目标；Pfconsulting目标与任务•某企业的考核案例；•“保证完成任务”还是“保证完成目标”；Pfconsulting目标与任务的区别•有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。•由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到Pfconsulting指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。Pfconsulting绩效指标体系设计的原则•与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。•重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。•可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。Pfconsulting绩效指标体系设计的原则•充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。•激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。•职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。•综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。Pfconsulting•责任会计考核与价值树Pfconsulting职位说明书找指标与责任会计考核•我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；•责任会计考核；Pfconsulting职位说明书找指标的问题•静态文件；•没有与计划，战略相关；•容易忽视结果指标；•全公司不成体系；Pfconsulting价值树法Pfconsulting创造价值规则(找一个故事,开餐馆的故事)途径降低不创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出加快现金的周转速度提高现金的盈利水平结论创造价值=改善经营×转换财务政策改善经营：提高利润率和周转率转换财务政策：资本结构和资金成本Pfconsulting投资报酬率==净利润股东权益×净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益×对应要素[资产周转率][销售利润率][财务杠杆倍数]杜帮财务模型Pfconsulting投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构Pfconsulting投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例Pfconsulting什么是价值树？价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。Pfconsulting价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。什么是价值树？PfconsultingPfconsulting价值树的功能1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性Pfconsulting价值树操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”•对效益敏感性高•与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102Pfconsulting第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场