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1项目策划管理办法第一章总则第一条为了强化集团总部和集团属各子公司、分公司(以下简称集团属各单位)在工程项目筹备和实施阶段的各种管理职能，加强工程项目过程及生产要素管理，切实做好工程项目总体策划，根据GB／T50430《工程建设施工企业质量管理规范》的相关要求，特制定本办法。第二条通过对工程项目投标阶段和合同签订后的项目实施策划管理，为项目管理提供指导性资料，保证施工项目安全、高质、高效、有序地进行，全面完成合同责任，实现项目的目标。第三条本办法适用于集团承建的国内公路、市政工程以及房建、装饰等新型领域工程投标阶段和中标后的项目策划管理；联合体项目可参照本办法执行，内容侧重于对实施过程的管控。第二章组织机构和职责第四条集团根据管理要求成立项目策划领导小组，策划领导小组组长由集团高管层分管生产成员担任，组员由工程部、计划经营部、规划发展部、财务部、基建部、安全部、办公室等职能部门负责人组成。项目策划领导小组负责对集团内项目策划进行统一管理。第五条集团项目策划领导小组组长负责项目策划全面的管理工作。第六条集团工程部负责项目策划领导小组日常工作。负责组织附录一中集团级策划项目、集团直管项目和技术复杂项目在中标后的策划及策划书的审批；审核项目经理和项目总工程师人选；策划项目管理模式、施工区段的划分、劳务分包模式和队伍的选择；审核进度、质量目标、施工组织措施以及重点控制工程的技术方案；负责项目策划在执行过程中的监督、检查和指导；负责附录一中公司级策划项目的项目策划书的备案。第七条集团计划经营部负责组织由集团投标项目在投标前的项目策划、中标后合同谈判、签订及交底工作，为项目实施阶段策划的编制提供信息。第八条集团计划经营部负责根据投标阶段相关信息及现场实际情况，对项目的经营目标、成本控制重点、变更索赔点及方案进行初步策划。第九条集团安全部负责策划项目安全管理方案、重大危险源和重要环境因素的辨2识，协作队伍安全资格审查，审核相应的控制措施及应急预案，并对实施情况进行检查、指导。第十条集团计划合同部牵头组织，集团计划合同部、工程部、纪委监察室负责确定项目物资设备管理模式，并对项目施工过程中工程材料、设备采购、管理进行监督、检查和指导。第十一条集团人力资源部负责根据策划确定的组织机构及人员配置协助完成相关人员的调配、招聘，及时完成项目经理部人员组织。第十二条集团计划合同部牵头，工程技术部、财务部负责本单位投资项目在跟踪阶段和投标阶段信息收集、分析、评价，进行组织、管理、合同、经济、技术等方面策划。负责组织投资项目中标后的经营模式、管理方式、组织机构等总体策划。第十三条集团基建部牵头组织，计划经营部、工程技术部、财务部负责本单位房地产投资项目在跟踪阶段和投标阶段信息收集、分析、评价，进行组织、管理、合同、经济、技术等方面策划。负责组织房地产投资项目中标后的经营模式、管理方式、组织机构等总体策划。第十四条项目策划各职能部门和项目经理部共同研究、制定项目管理目标、规划、实施目标组织、程序和方法，落实组织责任，落实项目管理相关要求。第十五条集团属各单位根据本单位实际情况，相应的成立项目策划领导小组，负责组织本单位附录一中公司级策划项目的策划以及以本单位为主导的投资项目实施阶段策划筹备工作。各单位工程部负责本单位项目策划领导小组的日常工作，负责本单位项目策划书的收集、审核、备案、上报以及项目策划施工过程中的管理工作。第十六条各项目经理部负责编制项目管理实施性文件并贯彻执行。第三章项目策划管理第十七条项目策划采用分类别和中标前后的管理方式，即投资类项目和非投资类项目中标前、后策划管理。第十八条投资类项目策划管理分中标前和中标后两个阶段，即按项目决策和项目实施两个阶段进行管理。项目决策阶段策划主要是中标前对项目的总体规划，包括项目调查与分析，项目环境和条件，项目目标论证，组织体系建立，总体管理方案，合同结构及总体方案，融资3方案、实施阶段和运营阶段总体管理方案，成本及效益分析，技术方案分析和论证等。项目实施阶段策划主要是项目中标后对项目目标、组织、环境和实施过程进行具体安排，形成具有可行性、可操作性和指导性的实施方案，可参照非投资项目中标后的项目策划管理相关要求。第十九条非投资类项目策划管理分中标前和中标后进行管理。项目中标前，按照三级管理权限，各级计划合同部（市场开发部门）负责组织现场勘查、实施条件调查、分析招标文件、复核图纸和工程量清单以及各类市场信息收集等，并结合报价技巧，对投标过程进行策划。项目中标后，先对项目进行等级划分。项目的等级划分以就低不就高为原则，以项目符合的最低指标划分项目等级，项目等级划分见附录一。一、各级项目策划领导小组根据项目等级进行项目总体目标策划，项目策划领导小组各职能部门人员根据总体目标相关内容进行策划。项目经理部相关人员参与策划工作，并负责或参与策划书的编制。二、项目总体目标策划主要包括：质量目标、成本目标、工期目标、职业健康安全目标、环境保护目标。三、各目标的确定(一)工期目标：业主合同要求和投标文件中的承诺；(二)成本目标：由计划经营部、财务部等部门共同测算后确定；(三)质量目标：由工程技术部确定，包括产品优良率和发包人评价。(四)安全环保目标：由安全部确定，包括死亡率、重伤率、轻伤率、交通事故次数等。无重大环境污染事故。四、项目经营班子组建。根据工程的规模、技术难度、所处地区等条件，组建项目经理部经营班子，其组建的主要依据：以往所参建项目的项目管理评价、个人工作经历、项目所属单位总经理提名等。担任项目经理必须具有一级建造师执业资格。五、项目经理部驻地建设、机构设置、人员配置要求及部门职责，上报集团批准。六、项目策划领导小组根据项目特点、发包人要求、自身实力、集团相关规定等因素确定工程分包模式，拟定分包的工程项目及工程量、分包商的选定方式等；具体操作执行集团《劳务分包管理办法》。4七、计划经营部牵头组织相关部门依据策划的总体目标和要求，进行成本测算。同时协助、指导项目进行经营专项策划的编制。八、项目经理根据总体策划，在项目开工前与公司总经理签订《质量安全环保生产责任书》，明确项目质量安全环保目标和指标。九、项目主要资源配置(一)配置原则：集中统一，防止出现内部资源的浪费。(二)项目主要资源包括：人员、材料、设备、技术、资金等。(三)项目经理部管理人员按照所策划的组织机构、编制要求、管理模式等相关要求进行调配。施工作业人员需求应根据工期目标及节点计划进行编制。(四)材料的采购、供应根据项目实际情况确定主要材料的供应方式及供应数量，按照集团相关要求进行准备，具体执行集团《物资管理办法》。设备配置根据策划及施工组织设计或施工专项方案确定的设备配置方案确定设备的数量、需求时间及管理模式，以尽量使用集团公司设备为原则，具体操作执行集团《机械设备管理办法》和《特种设备管理办法》。计量检测设备执行集团《检测设备(计量器具)管理办法》。(五)根据项目策划，按照要求做好技术准备、技术方案编制、技术交底等技术工作。(六)根据策划的总体目标，结合项目工程安排，编制资金需求计划，并逐步落实。十、非投资类项目策划书编制(一)编制依据：1．国家及行业的相关规范、规定、标准图集；2．招投标文件、施工合同及相关资料；3．工程现场情况、施工条件和环境分析资料及现场调查报告；4．项目策划领导小组制定的总体目标；5．集团管理文件、项目管理手册及有关规定；6．其它同类或类似项目相关资料。(二)项目策划书主要内容(1)工程概况；(2)总体工作目标；(3)项目经理部建设；(4)施工准备阶段工作策划；(5)施工总平面布置及临时设施；(6)技术方案；(7)分包管理策划；(8)物资管理策划；(9)进度计划策划；(10)资源配置策划；(11)工程质量管理策划；(12)经营管理策划；(13)职5业健康安全与环境管理策划；(14)测量试验策划；(15)工程风险的识别及预防措施；(16)违规事件的报告和处理措施；(17)信息收集和资料管理：(18)与业主、监理的沟通和缺陷责任期管理策划；(19)各类图表附件及各项施工记录。(三)项目策划书具体内容及要求见《项目策划编制指导书》。第二十条策划书报批及过程管理一、投资类项目策划投资类项目策划分项目决策阶段和项目实施阶段即项目中标前后两个阶段进行策划，并编制策划书。(一)投资类项目在决策阶段的策划由负责跟踪项目的部门组织，并编制策划书，经高管层分管领导审核后报高管层审批后实施。(二)实施阶段策划由集团工程部和项目主导单位共同组织，参加人员为集团策划领导小组成员及主导单位经营班子、职能部门负责人，策划书由主导单位负责组织编制，经集团策划领导小组审批后组织实施。二、非投资类项目策划非投资类项目按照中标前即投标阶段和中标后进行策划，并编制策划书。(一)中标前即投标阶段策划由负责该项目投标的各级市场开发部组织，参加人员为参与投标人员，可根据项目难易度及实施条件，要求相关职能部门参加，必要时可聘请专家参加，并负责编制投标前策划书，报高管层分管成员审批后实施。(二)项目中标后，按照以下原则进行策划并编制策划书。1．集团级策划项目由集团工程部牵头组织策划，参加人员主要为集团总部相关职能部门负责人、公司经营班子成员及职能部门相关人员、项目经理部主要管理人员；项目策划书的编制由项目所属公司牵头组织编制，经公司审核后报集团审批，项目经理部按照审批后的策划书组织实施。2．公司级策划项目由公司组织策划，参加人员主要为公司分管领导、相关职能部门、项目经理部经营班子成员及部门负责人参加。策划书由项目经理部负责编制，经公司审批后组织实施，同时报集团工程部备案。3．对合同额较大但工期不足一年的项目，策划领导小组策划完成后，形成策划会议纪要，项目经理部按照纪要进行组织准备，同时编制策划书进行报批。6三、策划书过程管理(一)策划书按照策划时限的要求和策划书主要内容进行编制，按规定程序进行上报审批、备案，策划书纸质版和电子版一并上报，纸质版签章手续要齐全。策划书报批时间控制在收到中标通知书后10天内(特殊情况除外)。策划书一经审批后必须进行受控管理，不得随意改动。(二)策划书要突出重点，文字简练，能为编制项目决策书、投标书、实施性施工组织设计提供指导作用，项目实施阶段的策划书不得等同于投标施工组织设计。(三)策划书要根据编制内容，列出比较全面的细目；列出参加项目策划和编制策划书的人员；封面要有编制、审核、审批人员手签字，中标前的投资类和非投资类项目策划书盖负责部门章，中标后项目策划书加盖项目经理部章；审批表中项目经理部、公司意见栏必须有相应的领导签章、集团相应部室意见栏必须有相应部室领导签章。封面及各级审批表样表见附录二、附录三、附录四、附录五。(四)策划书按照审批意见修改完善后对所有管理人员进行交底，并将修改完善后的策划书及交底记录报审批单位。(五)策划书要进行动态管理，建立管理台帐，当项目发生重大施工条件变化、重大变更时要及时对策划内容进行调整，调整部分要形成文字记录，并按照策划书报批程序进行报批。项目经理部不得自行更改策划书的内容，或实施未经审批的策划变更中的工程内容。(六)项目经理部每月对本项目的策划执行及管理情况进行一次自查，各单位每季度要对本单位所属项目的项目策划执行及管理情况进行检查，并做好检查记录。集团工程部每半年对各单位项目策划执行及管理情况进行抽查。(七)策划管理记录主要有策划书、策划书审批表、策划书变更审批表、项目自查记录、各单位检查和整改记录、集团抽查及整改记录。第四章附则第二十一条本办法由集团工程部负责解释。第二十二条本办法自发布之日起执行。7附录一项目实施阶段策划等级划分表项目集团级策划项目公司级策划项目非投资类项目路面工程里程LL≥10KmL＜10Km路基工程里程LL≥10KmL＜10Km独立大桥桥长L主桥最大跨径L0L≥500mL＜500mL0≥150mL0＜150m工程造价Q（万元）公路工程Q≥30000万元Q＜30000万元独立大桥Q≥20000万元Q＜20000万元市政工程Q≥20000万元Q＜20000万元注：等级划