中华商务绩效项目推行中期汇报会

目标绩效管理体系推行中期汇报2006年10月报告框架一、工作回顾二、存在问题分析三、下一步工作计划附、绩效设计体系调整思路工作回顾2005年10月签订项目协议书，标志着项目正式启动。2005年11月项目组进行人力资源调研分析，并提交调研报告。2005年12月至2006年3月，项目组基本完成了项目的体系文件设计及构建工作。2006年4月至8月，项目进入试运行阶段，完成了数据采集、绩效计划制订、部门试点等工作，为项目进入试运行阶段创造了条件。2006年9月至今，项目进入全面推行阶段。工作回顾体系文件成果：1、中华商务调研分析报告2、中华商务2006年战略地图3、中华商务公司绩效管理手册（试行版）4、中华商务能力素质指标管理手册（试行版）5、中华商务绩效指标辞典（试行版）在体系文件设计完成后，基于公司内部分部门的职责交叉重叠及甚至有个别空白的情况，人力资源部在顾问的配合下进行了部门职能的梳理，对公司的组织架构、各部门职能职责、岗位职责进行了进一步的明晰。工作回顾由于大部分员工、特别是管理人员在绩效管理认识上的欠缺，和大多数部门的数据基础较差，导致推行基础薄弱，在全公司范围内立即全面推行KPI的难度很大。所以项目组在顾问的建议下，经领导小组批准，先期进行了绩效项目的试运行工作。工作回顾试运行阶段工作成果：1、试运行阶段初期，成立了绩效委员会和项目推行工作小组，并组织召开了试运行启动会议和举行了相关培训；2、经过两轮的研讨，各部门已完成各项指标目标值的设定及绩效计划的制订工作；3、各部门基本已完成本部门数据采集渠道的建设工作，基本达到了考核时数据采集与提供的要求（财务部提出部分数据提供的时间上难以保证及缺乏彩印公司相关数据）；4、计划科与轮转印刷车间两个试点部门的部门指标顺利分解到了岗位，并按绩效计划与指标进行了一个周期的数据采集、考核和评估试算。工作回顾经过前一阶段的试运行准备工作，包括制订绩效计划、建立数据采集流程，试点部门的考核和评估试算结果都证明，绩效项目的推行是可行的；而且进入全面绩效推行的准备工作已基本就绪，可以进行绩效项目的实施推行。但同时推行小组建议，鉴于试运行阶段暴露出来的一些问题，06年的考核结果暂不适合与薪酬挂钩。报告框架一、工作回顾二、存在问题分析三、下一步工作计划附、绩效设计体系调整思路在试运行过程中，也发现了不少问题。有些是绩效体系设计阶段遗留的问题，有些则是由于部门间配合不到位或执行力不强、推动力度不够引起的。存在问题存在问题：思想观念虽然试运期间项目推动小组及各部门主管做了相当的多的工作，也取得了一些进展，但总体来说情况不够理想，首先还是思想观念上存在以下问题：了解不够：部分主管对本部门的关键绩效指标缺乏了解，甚至对绩效考核的内容不清楚。投入不够：部分主管对于绩效体系的投入不够，导致项目进度未能如期进行，需再三催促才能提交相关工作成果。认识偏差：部分主管特别是高层主管对于绩效项目只关注结果，不关心过程；或是只要求下属投入，个人参与仍然不够。总体上，各部门在绩效考核上的执行力比较弱且低效。存在问题：绩效计划各部门制订绩效计划的过程中，反映出以下问题：1、由于部分主管甚至项目成员对绩效计划的重要性和意义认识和理解不到位，甚至对本部门的关键绩效指标缺乏了解；因而对制订绩效计划存在抵触，认为绩效计划是一种负担，导致第一次提交的绩效计划存在较多的问题，如：重点工作项目落实不到位，绩效计划和关键绩效指标的承接关系不完全，实施时间未提及或不明确，成果衡量标准不明确等。2、经过项目小组多轮沟通推进，大部分主管对于绩效计划的认识基本达到项目推进的要求，但仍有待进一步巩固和提高。现提交的绩效计划也已做出了相应修订，基本满足绩效考核的要求。存在问题：数据采集经过近一个月来的数据采集流程建设，各部门基本上都完成了绩效指标的数据采集流程。在数据采集流程建设过程中，反映出以下问题：1、公司考核数据的主要提供部门集中在制作部及财务部。因原数据收集工作的基础各不相同，各部门间数据采集流程建设的工作量相差较大。2、个别部门数据采集工作全面展开后将有必要因此增加人手。3、个别数据的采集渠道难以在短时间内完善，现阶段难以提供非常准确和细化的数据。4、各部门存在投入程度不一的情况，这也是影响流程建设的原因之一。存在问题：体系设计计划科和轮转印刷中心两个试点部门首先将部门指标分解到每一个岗位，对相关岗位制订绩效计划，并建立健全了所有绩效指标的数据采集流程，在考核周期结束时，对相关指标进行数据采集和考核，就考核评估试算出每一个岗位的得分。在整个考核流程中，反映出以下问题：部分考核指标的目标值设置不合理，影响总体得分。部分指标的计算公式不可行，有待调整。试点部门部分指标得分受横向部门的影响，但横向部门还未推行KPI。试行阶段没有配套相关的激励机制，导致部分员工积极并不高，若不尽快全面推广，试点工作前期取得成果也可能逐渐失去。报告框架一、工作回顾二、存在问题分析三、下一步工作计划附、绩效设计体系调整思路下步计划：解决思路1、推广绩效管理的思想，加强思想和认识的转变工作。2、在推行的过程中逐步修正和完善指标体系。3、加快绩效考核的推进速度，让更多的员工接触绩效考核，并将考核结果落实，使员工的思想得以正视和统一。下步计划：工作目标1、十月上旬完成公司三级部门的首次(三季度)绩效考核，并根据考核得分情况进行总结。2、十一月内完成全部岗位指标及指标值设置。3、春节前完成公司三级部门的第二次(四季度)绩效考核，并制订出07年绩效计划，确定工作目标，进入全面的绩效考核阶段。下步计划：工作任务组织绩效体系推行中期汇报会；试点部门进行经验介绍推广；适当对指标、目标值和计分方式进行调整；组织岗位指标设定及考核实施的技能培训。下步计划：组织召开中期汇报会目的：各部门就本部举行的具体推进活动和措施进行汇报,并进行绩效分析，提出改善措施，保证绩效体系的推行按照正确的方向和目标进展。目标：与各级管理人员签订绩效协议，正式全面推进考核。下步计划：试点部门经验介绍推广目的：让各部门明确已进入绩效考核实施阶段，宣讲试点部门的工作成果和推行经验。目标：指导各部门主管进行绩效考核，让各部门主管了解绩效考核推行的注意事项。下步计划：调整指标、目标值及计分方式目的：个别指标及数据在现阶段确实难以做到有效考核的，包括计算公式，可进行适当的调整，使绩效考核更具备实操性。目标：全部指标能提供考核数据，计算公式能满足考核需要，目标值设置基本合理。下步计划：完成首次全体考核目的：第三季度结束后各部门必须完成第一次绩效考核结果，为第四季度及明年的绩效考核打下基础。十月上旬务必完成所有纳入被考核部门的首次(三季度)绩效考核，并将考核得分情况进行总结。推动小组各成员需在本部门推进此项工作的进行和完成。报告框架一、工作回顾二、存在问题分析三、下一步工作计划附、绩效设计体系调整思路在试运行期间，绩效项目在两个试点部门取得了较好的成绩，但在试运行的过程中也反映了不少问题。体系设计方面主要存在四个问题点：指标设置的适用性，指标值的准确性，计分方式及工效挂钩形式。附:体系设计调整思路调整思路指标的调整部门层面建议更多采用结果性指标，员工层面更多采用过程控制性的指标。在将部门指标分解落实到岗位时，即各主管在给岗位设定绩效指标时要需要注意。目标值的调整建议将现在两个目标值（必须达成值和期望达成值）的设置形式调整为一个目标值。达到该目标值对应的分数为100分，达到该目标值的绩效系数为1，超过该目标值的为奖励对象，即绩效系数可以大于1。设置两个目标值时完成值的变化导致对应的得分变化会更为敏感，但更适合于目标值定得很精确，对于历史数据的积累和把握有较高的要求。为配合公司现数据采集的现状，所以建议调整为一个目标值进行计分，待到数据采集系统相对完善后可再考虑用回两个目标值的设置方式。调整思路计分方式的调整目标值设置方式调整后，计分方式也将跟着进行调整，主要以公式计分为主，小部分指标可以按发生次数加/扣分。单项指标的计分区间为0—150分。正向指标的计分公式为：(100*实际达成值/目标值)负向指标的计分公式为：(150-50*实际达成值/目标值)工效挂钩方式的调整车间的平时考核建议以机台为单位进行，同一机台的人采用同一得分，同奖同惩。在现阶段至少有两个方面的优势：简化考核过程，多用量化数据说话，少用主观评估。利于培养机台人员的团队合作精神。谢谢