A管理模式学习笔记

A管理模式学习笔记什么是A管理模式?A管理模式是企业内部的行政管理模式。什么是行政管理模式?行政管理模式是科学的权力分配系统。刘光起A管理模式创始人，中国技术经济学会学术顾问，中国管理科学学会理事，高级人才管理委员会副秘书长，北京光起管理模式设计中心首席设计师A管理模式的来源A管理模式来源于跨国集团，与国际接轨；诞生在中国大地，具有足够的中国特色。1997年10月25日中国企业管理协会召开论证会，与会的国家经贸委、体改委的官员和部分专家学者对A管理模式给予充分肯定。八十年代初，跨国企业集团闯入中国这块神秘的土地。为了站住脚，他们花了上千万美元，请咨询公司和中国人一起，搞了一套适合中国国情的管理模式。它在中国大型合资企业实行了十几年之久，证明是高效、实用的企业行政管理模式。他们培训出第一批职业经理，刘光起就是其中一员。被派到外国大企业去当经理，回国之后，以其所学，先后在大连、海南、沈阳、北京等地的国有和民营企业做总经理，进行示范性管理。结合中国国情总结出A管理模式。A管理模式的内容基础篇：预算计划系统组织系统企业文化系统运作篇：垂直指挥系统横向联络系统检查反馈系统人才篇：人才招聘任用系统培训系统激励系统A管理模式的重要观点:受监督的个人负责制企业动作以预算为核心一个上级的原则既无重叠，又无空白的分工原则逐级指挥、逐级报告的原则工作程序控制各部门之间的动作指挥系统不能任意改变工作程序必要时才设副职四小时复命制述职是双边的，不是集体的检查可以越级，检查必须重叠合适偏高的用人原则员工要保护自己，表现自己鼓励员工的雄心-Ambition管理模式不能拼凑，不是百衲衣把80%的命令变成培训动力加润滑，企业才能正常运转竞争是激励的基本手段；发展起夜是激励员工的最好手段。第一章总论管理是通过别人完成任务的艺术。大竞争时代，不是干什么都赚钱。船不坚、不快、不灵活、不现代化不行。现在我们面临的是模式化管理的时代，这个时代靠能人、点子、积累经验是不行了，需要专家的管理、现代化的管理、行政管理；我们面临的时代是行政管理的时代，企业能赚来钱，也能很快失去钱；现在是动态管理的时代，需要科学的管理模式；法治化的时代到来了，公司法等的颁布，不懂法不行；贸易、管理、商品、人才国际化到来了，我们必须与外国企业展开面对面的竞争。A管理模式是企业的内部行政管理模式。这些年，我们的经理们在抓产品质量、抓名牌、市场营销，用能人，用点子，用好招儿，积累了丰富的管理经验，可是起来不久又消失了，因为缺乏象丰田公司等世界名牌大企业内部的行政管理模式。所谓企业内部行政管理，就是一套自上而下的、科学的权力分配系统。管理人员就是用权力管理企业，没有权力，什么也干不成，工作目的计划无法实现。这个系统是个科学的系统，是每个岗位的分配系统。权力应该精密地组合在一起，必须经过周密地设计、试用、定型，成为模式，才能为企业营销、资本组合、产品质量、各方面的工作提供一个优秀的管理平台。A管理是受监督的个人负责制。必须把企业中的所有工作落实到个人。个人权力必须经过有关部门授权；企业所有的人都有各自不同的权力，不得重叠；个人负责制必须依法、依制；个人负责制必须受监督，个人必须能负起责，这就必须受董事会（业主）的监督，受监事会、股东会、职工的监督，还必须接受党的监督、政府的监督，因为企业不仅属于企业，还属于社会。个人负责制与集体领导并不矛盾，企业领导不是一个人，重大事项须董事会决定，同时给各级领导授权，集体的决定也要个人来执行。塑造职业经理。很多职业要证书。经理驾驶的是一个企业，更应是职业的。经理必须首先是一个行政专家（当然同时是其它专家更好），他必须知道如何做出计划、组织、指挥、推动、控制、检查。职业经理必须从仪表到谈吐，从指挥到办公都受过专业的训练，看起来就象个经理。必须知道如何利用他的人力、设备、土地、环境及一切可用资源，并组织起来为企业服务；他必须知人善任，必须是一个用人的专家，熟知下属的要求；必须知道与技术专家、操作者一起来完成任务。职业经理须经过培训和锻炼才能培养出来。建立管理模式。A管理模式的功能能够协助企业建立以下系统：1、预算计划系统。国外企业以预算为中心，其计划为实现预算，根据市场需求完成利润线、投资回收线、维持线，资源充分利用否、产出是多少。2、科学的组织管理系统。设置好部门、岗位，设好每个岗位的责任、权力、上下级、工作范围。部门、岗位之间的职能能否做到既无重叠，又无空白，是关系企业将来能否长治久安的关键，企业管理的功夫都在这儿。3、企业文化。竞争的关键是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的源泉是历史。企业文化是企业的生命，中华民族就是由于有极其深厚的文化底蕴才在世界上经历五千多年而不衰。世界上有很多企业也是由于有自己独特的企业文化而百年不衰。我国的同仁堂、全聚德，外国的肯德积、麦当劳，其生存能力都很强，福特公司并没有因为其重要人物的离去而垮掉。4、建立强有力的垂直指挥系统。企业象巨轮，能否在船长的指挥下正确驶向目的地，关键在于有没有强有力的指挥系统。指挥不是靠威力就能办到，有很多科学道理。指挥要逐级进行，什么时候可以越级，不能越级，都有其规律，如果不按规律办事，就会变成孤家寡人。指挥还要学习指挥的基本技巧；主持短会解决多个问题。5、建立程序化的横向运作方式。企业是否运转正常，经理是否潇洒，关键在于能否按程序化运作。我们把企业行为分为工作流程、工艺流程，流程又由一个的固定程序组合而成，任何事情都要按程序办。这个程序强调个人负责，强调从岗位到岗位，而不从这到那。要利用程序找准企业各种问题的控制点，例如扯皮、回扣等大家头疼的事情。6、建立企业的检查反馈系统。建立企业的检查反馈网络，是任何一个企业制度能否长久运作的保证。企业的规章制度得不到执行，不是没有制度，而不得不到检查。因为检查确实有难处，人都好面子，检查难以坚持，检查得不到汇总上报，查不到点上。检查使用的人提倡用初级劳动者；检查、处理权分开；形成检查网络。7、建立人才选用招聘系统。找到需要的人才，用到合适的岗位。人才对企业太重要了。但有不少毛病。如何招人、引人、用到合适的岗位上，有一个合适偏高的用人原则。8、人才培训系统。企业人才靠招聘，靠培训。合格的管理者一定应该是合格的培训者。我们可以把80%的命令变成培训，可以把上级变成教师，把长官变成教练，把企业变成一个学校，这样，企业才能真正吸引人，留住人。9、激励系统。为企业注入活力，激发干劲，发挥潜能。如何激发职工的干劲，克服阻力，利用磨擦力制定控制系统。设立公司的工资、福利、奖金系统，确立奖惩系统，达到推动企业不断前进的目的。10、思想工作系统。转变观念，适应潮流。转变观念，正确对待商品、资金、人才流动；如何对待公平；如何使职工保护、表现自己；是否提倡下级的雄心。这都关系到企业的成败，是否适应市场经济。实用的工作方法。这里有克服扯皮的四小时复命制；克服计算机使用困难的下午四点录入制；考察人员素质的坐标轴式人员素质测评法；如何用初级职工进行检查的办法；防止收回扣的比价系统、收获系统。A模式与国际接轨。许多外国集团初入中国时，就是由于不熟悉中国的国情，曾经受到过很多挫折，他们经过多年实践、总结，花了巨大的代价才建立了一套适合中国国情的管理模式，已经本土化了，并培训了大批的职业经理。A模式就是一个与国际接轨，适合中国国情的管理模式，已经取得了不错的效果。它以人为本，从仪表到风度，从案头到现场，从下命令的技巧到主持会议的艺术，从董事长到总经理，从部门经理到管理干部，通过国有企业改造管理模式、民营企业建立管理模式、股份制企业完善管理模式、集团化企业统一管理模式，实现了中国对管理的渴望。在它的模式下，扯皮行不通了，回扣不敢吃了，工作有人干了，效率提高了。四种管理方法：独裁（一人说了算）、民主（大家说了算）、官僚（照章办事）、放任。通过各人的排队可以看出管理者的特色。A集团、A中心、服务集团、培训集团，A系列，电脑软件企业综合控制网络系统，它是平台，是权杖，是哨兵。行政控制软件；控制点软件。第二章企业的预算系统我们的有些企业，有些工程项目，建设工地，因为没有科学的预算系统，经常由于计划不周而停工待料；由于资金不足使大楼变成了水坑；由于有硬件预算，无软件预算，大楼修好了，人员还没有培训好，软件还没有设计好，工期拖了很久。要知道，上亿元的工程，晚开业一天，其损失都是非常可怕的。所以，必须研究现代企业的预算与计划系统。一、预算与投资1、预算和计划。现代企业以预算为核心，计划只是预算实现的工作时间表。过去的企业年年、月月都有计划，但是计划赶不上变化，计划做成了就束之高阁。现代企业却注重做预算，就是赚钱的预算，包括营业额、利润、成本下降等，它还包括中长短各个方面。企业的本质就是为了赚钱，外资公司甚至说职工的天职就是为股东盈取最高的利益。2、投资和盈利。盈利是企业的根本目的、基本功能。企业不盈利，就不会对社会做出贡献，甚至成为社会的负担。企业要从投资者的角度看问题，不管是谁，都要求把投出去的钱收回来（投资回收），要盈利（通常要高于银行的利率）；要从企业经营者的角度看问题，企业有利润并非一定盈利，只有利润超过老板应回收的部分才能盈利。3、预期利润。任何项目都要进行科学的可行性分析，要从技术、法律、资金、环境等方面进行认真的论证，最重要的是算好经济帐—项目投资预算。一个企业能否成功，第一个就是项目选对了没有。选项目要做诚实的可行性分析，技术上原理对不对，环境是否适应，预期利润能否达到，要对企业的未来能否赚钱负责，不能为了通过批准、为了通过银行贷款，为了看中一项目一定让它成立，朝有利于赚钱的方向预测，这种做法对企业的危害极大，这种方法办起来的企业是根本没有前途的。回收资金是指个人或整体投入资金的回收。投资者不能随便抽回投资，但不要忘了，任何投资都是要回收的，且包括本金与利息。二、企业发展的几种状态。企业进行投资，组织生产经营活动，其开展情况反映了其发展状态。利用投入产出法，得出以下几种状态：（发展线、保本线、活命线、死亡线）（1）预期利润线。企业在分析设计时计算出的一年应有多少利润。它一部分供投资者回收；一部分作为预期利润。它也叫发展线，超过这个限的叫期外线。这种限说明投资有再投资的能力。（2）投资平衡线。净利润刚够投资额。也叫保本线。（3）企业维持线。也叫活命线。企业利润只能维持其生存的基本开支。这时投资者无收回本金可言，企业已经非常危险了。（4）生产维持线。是死亡线。维持生产的最低开支。三、企业有了项目投资预算，（1）还要做出年度预算，要分解到科目、部门和年月日，管理者要用预算控制企业的运作，通过分解使各人对四种线都心中有数，体现在工作中、奖金制定中。（2）每年年底都必须做出第二年的预算。把每年的利润都分成两部分，并且做成曲线。企业的各项数据必须与经营状态相对照，天天看预算，周周平预算，月月结预算，这样才能保证年终的盈利。外资企业的重点是预算平衡。为了完成预算任务，必须制定计划，安排生产和营销活动，要考虑各种因素。（3）计划包括主计划和辅助计划两个部分。a）制定一个工作计划，要根据经营情况和市场需求、节日等可利用的促销，练好准备时间、活动时间表，从筹备会到活动都要进行得有条不紊；要做好各种布置方案，要想得非常周到；要安排好突发事件的处理；要准备好各种准备的物资和宣传品；还要活动的经费预算，以及预期的效果，能否收回成本，有没有效益。b）订计划最好用线性图表示。一个计划需要各个部门的配合，都要通过制定出辅助计划，这里有个预警系统软件，可以帮助管理者对主计划的实现提出报警，以便通过督促保证工作的进行。四、单位资源产出计算法。市场经济中任何经济活动都要考虑用了多少资源。如占地用的租金等。各部门、各班组，每年、每月、每小时、每人、每平方米占地，每万元投资、每台设备、每公斤原料、营业额、毛利润，这可以利用软件计算这些指标。第三章组织管理系统在企业形成金字塔式的组织结构，不断对权威、标准化的任务及各种活动的协调和参谋的作用做出明细的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。企业