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1打造高绩效团队——江鑫钢铁管理干部培训学习材料主讲：余世维2010年10月31日打造高绩效团队从战争中学习战争！2一、“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？【管理名言】一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。——英国谚语中国有句俗语：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。但英国人是这样讲的：“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地”。在旧的观念中，以职务为重心，以职务功能划分部门，各部门相互独立，缺乏横向联系。现在新观念是如何将部门和部门之间的断层衔接起来。国内很多公司经常“文山会海”，天天在发红头文件，天天在开会。如果合作好，断层衔接好，就不需要这样频繁地开会。这就是缺乏团队意识的表现。团队的三个条件好的团队不一定能打造一个好的企业，至少在短时间内不能，而一个强势的企业肯定有一个高效的团队。群体，在英文叫做Group；团队，在英文叫做Team，团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则必须要满足下面3个条件：1、自主性如果一个领导不在公司，也没带手机，员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导打手机请示，这就是一个团队。可以这样说，员工找领导的次数越多，就是公司里的自主性越不强。公司的管理者应该想想，公司的员工提出过什么方法，讲过什么想法，员工参与决策越多，公司的自主性就越强。【问题】我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通、主动关切的习惯？【参考】1、理清你的“授权范围”与部属的“有效操作空间”。2、重申他可以自主处理的权限并做出记录。3、确认他知道各项工作的优先顺序，并时时提醒他未能自动自发的地方。2、思考性国内经常是领导在下达意见，领导在给主张，领导在动脑筋，属下员工都是听领导的指挥做事，这样没有思考性。领导长期决策，容易抹煞员工的思考性。【问题】1、我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结、寻求对策）？2、会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？【参考】31、检查每个人对新知识的摄取量—包括阅读和整理相关产业信息。2、要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。3、模仿他人+改良优化=创新,打破一些没有必要的习惯或规定。3、合作性员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美国人的合作性非常强，所以经济要比中国发达。在中国单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫，这就是缺乏合作性的结果。比如后勤部门，不是后进部门，也不是坐在后面，而是要走到前面去做工作，这样才能体现团队的合作性。【案例】珠江三角洲顶端是广州，两腰是东莞、南海、顺德、中山和深圳，还包含珠海，底边是澳门和香港，中间流过一条珠江。中国的珠江三角洲号称世界10大三角洲之一，未来人口将超过6，000万，密集时可能会达到1亿。这么大的一个珠江三角洲，如果好好整合一下，将会开启中国南方的门户。香港特区首长董建华先生呼吁香港要和广东共创奇迹，希望能尽快地加快通关速度。这件事情，如果发生在德国，或是在日本，一个工商局的局长和一个海关的关长或副关长坐下来就可以解决了。但中国要出动特首，要出动市委、省委书记，况且一两次会议还解决不了，还需要多次商议才能解决，这就是合作性不强的一个典型例子。也许香港比较像一个团队，整个香港在努力想要和内地共同开启这个南方的门户，打开珠江三角洲的经济市场，但内地由于体制、机制的原因，不能很好地合作。如果内地每个省市、每个地方合作性很强，内地的快速发展比现在的情况应该还要乐观。【问题】我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？【参考】1、检查公司里有哪些事情是“自顾自”。2、针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。3、在生活中建立团队意识（问好/出入/用餐/坐车等）。4、在工作中养成团队精神（不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）。冲突与绩效单位绩效4冲突水准图1－1冲突与绩效图1－1表示一个组织冲突与绩效的关系。如图所示，抛物线表示冲突与绩效的对比，这里有三个点，分别是Ａ、Ｂ、Ｃ。Ａ没有冲突或冲突很少的组织，绩效是不高的；Ｂ组织有适当冲突时，绩效会达到顶峰；Ｃ冲突过度的组织，同样绩效不高。适当的冲突不仅能改善绩效，而且可以引起组织成员间的互动，同时也是一种解决突出问题的手段，关键是如何抑制和处理冲突。【参考】1、开会前对敏感问题应先个别沟通。会前沟通协调好，会上宣布结果，会后落实工作安排。2、不同的想法和意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据（德尔菲技术VS朱元璋）。3、经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。朱容基总理的自信与负责就是一种人格魅力。4、凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。有原则（抗争）（团队协作）（妥协）无原则（逃避）（自我牺牲）不协作肯协作图1－2处理冲突的取向图1－2表示经理人处理冲突的取向。逃避型，无原则也不协作，表现为对事情没有什么想法，但坚决反对；自我牺牲型，没有原则性，表现为对公司漠不关心，无所谓；妥协型，两面派风吹两边倒；抗争型，原则性强不肯协作；团队协作型，这是经理人处理冲突的最高取向。【管理名言】在公司人人都要学雷锋，但决不让员工吃亏。5——深圳华为：任正非【参考】1、有争议的问题可以先搁置。2、就矛盾、冲突的部分研究，大家可以找出“让步”（双方折中）、“剥离”（剥离无关的问题）或“交易”（条件交换，如加工资和福利等）的地方。3、对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。4、公司决定的就是对的（麦当劳语）。5、门关着，情绪失控都无所谓，但事情要放到桌面上来处理，不能摊到桌子底下（名企语）。领导在团队中的作用1、团队成员要发挥积极主动作用一讲到团队精神，免不了会想到德国，想到日本。很少有人会说中国的团队精神非常好。中国是家族之间的团队，一出家族就没有团队精神了，这就说明水平沟通做得特别不好。如果自主性、思考性、合作性真的做得都很好，中国人难道还需要文山会海吗？组织就像一座金字塔一样，每个人都很重要，不管你站在哪里，都是团队的成员，都应全力发挥团队的功能。2、领导的角色转换图1－3领导角色一览图图1－3表示不同观念下，领导在团队中的位置，其中灰色的方块表示领导。要想成为一个成功的经理人，需要从监督型领导向参与型、团队型的领导过渡。经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外什么都不做。做一个领导人，要把你的时间和精力摆在下面3件事情上面：第一，思考你的决策；第二，计划你的工作；第三，把员工教育好。然后，把任务分配完毕，该签字的签完，就出去喝咖啡了，让公司的员工发挥自己的自主性、思考性和合作性。主管一出去都把手机6挂在身上，就是暗示人家，就等于明白地告诉别人，公司里面的那一群人，既不自主，也不思考，也不合作，领导放不下心，就把手机挂在身上了。有的主管真夸张，还带两部手机，一接一打。这都充分地说明了，公司里面不是团队，就等于明确地告诉别人，他们不是一个团队。【案例】有一次，去化妆品公司检查，经过一个调色师的桌子，一个美国的女调色师在调口红的颜色，口红的样本正好摆在她的桌上。一位检查者无意中说了一句话：“这红色好看吗？”那个女的站起来讲话了，说口红的颜色现在还没有完全定案，定案后会一定拿给领导看，她是专业调色师，有自己的眼光，另外口红是给女人抹的，男人喜欢的颜色，女人不一定喜欢。这位员工发挥了她的思考性、自主性和合作性。如果领导老这样讲废话，就无意中让员工变得不自主，不思考，也不合作了，不利于水平沟通。3、人格魅力一个人如果有个人魅力，他的典范权就大。精神领袖的典范权最大。英国死去的戴安娜王妃在没有去世以前换顶帽子，在世界上有的女人就换帽子，这是一种个人魅力。美国著名歌手麦克·杰克逊，拿起吉它一唱一跳，在世界上有的观众都为他而为之疯狂，这也是个人魅力。【案例】周恩来总理去世以后联合国为他降半旗，这件事情在联合国是非常少有的，没有想到引起别的国家代表的抗议，他们说，他们元首逝世了，他们的总统和总理逝世了，联合国也没降半旗，怎么中国的周恩来逝世了联合国就降半旗？联合国是这样答复的：各位代表，中国是一个10亿人口的大国，他们的周先生，掌管这么大的一个资源，听说在世界各地没有他个人一毛钱存款，周恩来先生没有子女，整个中国的孩子们就都是他的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也降半旗，这叫做个人魅力。中国的周恩来先生在联合国里面被认为是一个很值得尊敬的人，所以他去世时联合国为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国伟人而降半旗，这就是个人魅力。【案例】死在印度的修女德蕾莎，她是塞尔维亚人，早年在英国受教育，但是她在印度时就一直不穿鞋，人家就问她，德蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？德蕾莎说，我服务的印度大众都太苦了，他们很多人都没有鞋穿，我如果穿上鞋，就跟他们的距离差的太远了。原来德蕾莎所服务的印度大众大部分都打赤脚，所以她自己也就不穿鞋。有一次戴安娜王妃去访问印度，亲自去晋见德蕾莎，她突然间发现德蕾莎的脚上没有穿鞋，事后她跟别人讲了这么一句话，我跟她握手的时候发现她没有穿鞋，我脚上穿了一双白色的高跟鞋，真羞愧呀。后来南斯拉夫爆发科索沃内战，德蕾莎去问负责战争的指挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来，指挥官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。7德蕾莎说，那么只好我去了。德蕾莎走进战区，双方一听说德蕾莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人跟小孩儿带走以后，两边又打起来了。这个消息后来传到联合国，联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说：“这件事连我也做不到”。其实联合国调停了好几次，南斯拉夫的内战始终没有停火，德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火，伟大的德蕾莎在战区里面具有很高的威信。后来德蕾莎逝世在印度，她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬，印度总理特别为此打电话给塞尔维亚领导人，让她安葬在印度，后来塞尔维亚同意，她的躯体安葬在了印度。德蕾莎出殡的那一天，她的遗体被12个印度人抬起来，在抬起来前有人提出要不要给她穿上鞋子，后来决定不穿，因为德蕾莎一生不穿鞋，所以死后也不穿。身上盖的是印度的国旗，印度为她举行国葬，就在德蕾莎的遗体被抬起来时，在场的印度人统统下跪，包括印度总理。德蕾莎的遗体抬过大街时，两边大楼上的印度人全下楼来，没有人敢站的比她高，统统跪在地上。虽然德蕾莎在印度没有任何功名，也没有任何爵位，更没有任何官位，但是伟大的德蕾莎死的时候印度的总理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更何况她还不是印度人，是塞尔维亚人。这种观念就叫个人魅力，人们能这样去施展一种魅力，能够影响广大的群众。停顿型组织和变动型组织1、停顿型组织断断断断层层层层部部部部部门门门门门ABCDE图1－4停顿型组织图1－4表示一个停顿型组织的结构图，上面那个灰色的方块代表领导，部门负责人的权利、职责、薪酬、考绩、升迁、调派都是由领导决定。所以中国人把领导看得非常重要，其实只是眼睛都看着领导。如图所示，中间就都是断层，于是人力资源部的不买会计部的账，会计部的不见得理会物料部门，物料部门不见得听生产部门的，生产部门就更不理睬领导者8计划部门。这样这个组织中间都是断层，动不动就要领导出来开会协调，这能和别人竞争吗？这个市场能做好吗？【参考】1、强力要求下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示。不要下属敲你的门。2、再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方。3、对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。开大会处理，把问题摆到桌面上来。4、积压公文的弊病非得解决不可。2、变动型组织项目（程序）1●●●●●项目（程序）2●●●项目（程序）3●●●项目（程序）4●●●●部部部部部门门门门门ABCDE图1－5变动型组织图1－5表示一个变动型组织，所谓变动是不断随着环境而调整。如图所示，左边写了好几个项目，这里有5个部门，分别是Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ。项目1，Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ5个部门水平沟通；项目2，Ｃ、Ｄ、Ｅ3个部门水平沟通；项目3，Ｂ