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按部门核算成本办法为了降低运营成本，制订本办法第一篇：概念1.按部门核算，就是根据本公司的实际情况，把总公司与子公司、总公司与子公司内部各部门按其产出与开支状况划分为利润中心、内部利润中心、费用中心，在全面预算的基础上考察各项成本费用可缩空间，制定出各部门可控成本费用要达成的目标指标，然后对各部门每月实际执行情况进行归集统计核算，对照目标指标进行差异分析和考核，找出差异原因并持续进行改进，最终使运营成本得到降低。第二篇部门分类把公司各部门及关联公司分类如下：2．1利润中心（内部利润中心）：单位责任中心类别管理责任人控制目标旺博科技公司利润中心赵副公司利润、生产成本汇创达科技公司利润中心袁唯公司利润、生产成本欣威利润中心朱若辉公司利润、生产成本模具车间、注塑车间、喷涂车间、手机拉车间、电池车间、充电器车间内部利润中心田副、各车间负责人各车间内部利润、生产成本2.2费用中心单位责任中心类别管理责任人控制目标总厂制造部（PC组、生管组）、采购部（三组及MC）总经办、人力资源部、仓库、PE部、财务部、市场部、工程部、项目部、样板组、品管部费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用工模部经理办、工程部、PE部、PMC、品管、仓库费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用注塑部生产管理、工程部、PE部、品管部、PC、仓库、人事、财务费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用涂装部生产管理、工程部、PE部、品管部、PC、仓库、人事、财务费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用手机壳生产管理、工程部、PE部、品管部、PC、仓库、人事、财务费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用旺博经理办、工程部、品管部、PMC、生产部、仓库费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用汇创达经理办、工程部、品管部、PMC、生产部、仓库费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用欣威经理办、工程部、品管部、PMC、生产部、仓库费用中心各部门负责人各部门可控成本、费用第三篇考核指标3．1利润中心（内部利润中心）的考核指标主要是利润。同时附加生产成本、损耗工时（生产率）、不良率（产品质量）、退货率、超产率（浪费）这几种辅助指标。指标设定：分产品制订项目责任中心考核指标参考事项利润中心（内部利润中心）①利润投资回收期本量利模型历史数据预算数据②某一品种单位生产成本：直接材料直接人工制造费用标准成本历史成本预算成本③某一品种总生产成本：直接材料直接人工制造费用标准成本历史成本预算成本④损耗率(生产效率)⑤不良率(生产质量)⑥退货率标准数据历史数据3．2费用中心的考核指标：根据费用项目使用预定的目标指标来评价费用中心的成本控制业绩。在考察同行业类似职能部门的支出水平，例如，根据各项费用项目的预算数据，结合本企业不同费用中心的状况，详尽分析支出的必要性及其取得的效果，参照历史经验和行业数据来编制出费用目标指标，然后考核目标指标完成情况。指标设定：（分部门按月）部门：内容责任中心项目指标值项目指标值项目指标值费用中心（1）工资福利（2）办公费（3）交通费（4）差旅费（5）通讯费（6）业务招等费（7）水电费（8）研究开发费（9劳动保险费（10）修理费（11）劳动保护费（12）试验费（13）递延资产摊销（14）运费（销售）（15）汽车使用费（16）低值易耗品摊销（17）物料消耗（18）工会经费（19）会议费（20）聘请中介机构费（21）咨询费（含顾问费）（22）诉讼费（23）技术转让费（24）无形资产摊销（24）职工教育经费（25）存货盘亏或盘盈（26）装卸费（销售）（27）包装费（销售）（28）保险费（销售）（29）展览费和广告费（销售）第四篇考核指标值的确定4.1历史数据值的搜集财务部统计出过去一年利润、成本、费用的平均数据作为制订责任中心考核指标值的参考。4.2标准成本的制订相关部门配合作出各产品标准成本，作为制订责任中心考核指标的依据。4．1．1直接材料的标准成本。①直接材料的标准消耗量：是用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定的。它是现有技术条件生产单位产品所需的材料数量，其中包括必不可少的消耗、以及各种难以避免的损失。由工程部和生产PE部协商制定填报下表：产品名称：直接材料标准消耗量标准材料甲材料乙…用量标准：图纸用量（标准用量）允许损耗量单产标准用量②直接材料的价格标准：是预计下年度实际需要支付的进料单位成本，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。由采购部与财务部协商制订填报下表：产品名称：直接材料标准成本标准材料甲材料乙…价格标准：发票单价装卸检验费单位材料标准价格成本标准：材料甲（单产标准用量×单位材料标准价格）材料乙（同上计算）单位产品直接材料的标准成本4．1．2直接人工标准成本：①直接人工的用量标准直接人工的用量标准是单位产品的标准工时。确定单位产品所需的直接生产工人工时，需要按产品的加工工序分别进行，然后加以汇总。标准工时是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间，包括直接加工操作必不可少的时间，以及必要的间歇和停工，如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。标准工时应以作业研究和工时研究为基础，参考有关统计资料来确定，由生产部、生产PE部门制订填报下表：产品名称：单位产品工时第一工序第二工序…理想作业时间调整设备时间工间休息其他单位产品工时合计②直接人工的价格标准：直接人工的价格标准是指标准工资率。它可能是预定的工资率，也可能是正常的工资率。如果采用计件工资制，标准工资率是预定的每件产品支付的工资除以标准工时，或者是预定的小时工资；如果采用月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来计算标准工资率。由财务部、生产部协商制订填报下表：直接人工标准成本小时工资率第一工序第二工序…基本生产工人人数每人每月工时（25.5天*8小时）出勤率每人平均可用工时每月总工时每月加班工时每月工资总额每小时工资直接人工标准成本（每小时工资×单位产品工时）合计4.1.3制造费用标准成本（同预算中一样）制造费用的标准成本是按部门分别编制，然后将同一产品涉及的各部门单位制造费用标准加以汇总，得出整个产品制造费用标准成本。各部门的制造费用标准成本分为变动制造费用标准成本和固定制造费用标准成本两部分：1．变动制造费用标准成本变动制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，机器工时、产量等，本办法中采用产量标准。变动制造费用的价格标准是每单位产品变动制造费用的标准分配率，它根据变动制造费用预算和总产量计算求得，由财务部、工程部、生产部填制下表：（分产品分部门填制）部门第一车间单产用量第二车间单产用量变动制造费用预算运输电力消耗材料间接人工（品管人员）燃料其他合计（B）总生产量标准（产量）（G）变动制造费用标准分配率（y=B/G）单产变动制造费用标准成本（y）单位产品标准变动制造费用合计2.固定制造费用标准成本固定制造费用的用量标准也常采用单位产品直接人工工时标准，在制定直接人工用量标准时已经确定。固定制造费用的价格标准是其每小时的标准分配率，它根据固定制造费用预算和直接人工标准总工时来计算求得，由财务部填制下表：固定制造费用的价格标准是其每小时的标准分配率，它根据固定制造费用预算和直接人工标准总工时来计算求得，由财务部填制下表：部门第一车间第二车间固定制造费用折旧费管理人员工资间接人工保险费其他合计（B）总生产量标准（产量）（G）固定制造费用分配率（y=B/G）单产固定制造费用标准成本（y）单位产品固定制造费用标准成本合计将以上确定的直接材料、直接人工和制造费用的标准成本按产品加以汇总，就系确定有关产品完整的标准成本，制成“标准成本卡”见下表，（由财务部制下表）用作制订考核指标的标准，生产部门、仓库、会计部门作为领料、合理用工和支出其他费用的依据。单位产品标准成本卡产品名称：A成本项目用量标准价格标准标准成本直接材料：甲材料乙材料合计直接人工：第一车间第二车间合计制造费用变动费用（第一车间）变动费用（第二车间）小计固定费用（第一车间）固定费用（第二车间）合计单位产品标准成本总计4.4费用中心考核指标值的确定（同预算中一样）费用中心的考核指标值的确定，主要是间接费用的预算。4.3利润中心（内部利润中心）考核指标值的确定根据上述统计的历史数据和标准生产成本，运用本量利的模型，考虑投资回收期，投资收益率的情形下确定各项目指标。内容项目历史数据标准数据预算数据行业数据考核指数备注利润中心（内部利润中心）①利润②某一产品单位生产成本直接材料直接人工制造费用③某一产品总生产成本直接材料直接人工制造费用④工时损耗率（生产效率）⑤不良率（产品质量）⑥退货率部门：月份：产品：对过去的费用进行分析，考察过去费用支出的必要性和效果，务必做到费用合理化，一般是以过去实际开支为基础，利用本量利分析方法，使费用的支出能获取更多的收益，比如销售费用预算要以销售预算为基础，分析销售收入，销售利润和销售费用的关系，在考察过去销售费用支出的必要性和效果的基础上进行取舍后，根据销售费用预算和销售预算相对应相配合的关系，按品种、按地区，按用途作出具体预算数额，管理费用多属固定成本，在预算时，一般是以过去的实际开支为基础，并充分考察每种费用是否必要进行取舍，然后按预算期的可预见变化来调整得出。由财务部填制下表。（按部门（地区）、按品种、按用途）销售费用和管理费用预算部门：单位：元销售费用历史数据预算数据行业数据考核指标备注单位产品费用月总费用销售人员工资福利招待费差旅费电讯费（其中手机费）交通费（其中的士费）办公费水电费车辆使用费提成奖广告费包装、运输费快递费保管费管理费用历史数据预算数据行业数据考核指标备注单位产品费用月总费用管理人员工资福利招待费差旅费电讯费（其中手机费）交通费（其中的士费）办公费水电费车辆使用费修理费（其中生产性修理）维护费（其中车辆维护费）车辆汽油费研究开发费劳动保护费劳动保险费试验费递延资产摊销物料消耗低值易耗品摊销会议费咨询费中介费职工教育盘亏或盘盈销售费用和管理费用预算部门：单位：元第五篇责任中心日常责任成本的归属及计算确定5．1确定责任成本。以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。可控成本是指在特定时期内，特定责任中心能够直接控制其发生的成本。其对称概念是不可控成本。5．2判别每一项成本费用支出的责任归属按以下原则确定责任中心的可控成本：5．2．1假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。5．2．2假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。5．2．3某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。5．3日常直接材料和直接人工费用的归属和统计、损耗工时和不良率、超产率、退货率的统计。5．3．1日常直接材料的归属统计由物流货仓及财务部填制附表一。5．3．2直接人工费用损耗工时、不良率、退货率的统计。由生产部，货仓填制附表二。5．4制造费用的归属和分摊方法仔细研究各项消耗和责任中心的因果关系，采用不同的分配方法。一般是依次按下述五个步骤来处理：5．4．1直接计入责任中心。将可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。例如，机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采用其他标准进行分配。5．4．2按责任基础分配。对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用责任基础分配。有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配，如动力费、维修费等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根据其用量来分配。分配时要使用固定的内部结算价格，防止供应部门的责任向使用部门转嫁。5．4．3按受益基础分配。有些费用不是专门属于某个责任中心的，也不宜用责任基础分配，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配，如按装机功率分配电费等。5．4．4归入某一个特定的责任中心。