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——以pencil公司为例1目标成本法及其案例分析一、目标成本法的概念目标成本管理就是以产品成本形成的全过程为对象（主要集中于产品的设计和开发阶段），为保证实现目标利润而规定的成本控制目标。哈弗大学教授罗宾·库帕尔指出，“许多公总是先设计好产品，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该产品”，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“先将某种新产品的成本或售价确定为X，然后回过头去努力实现这一目标”。这种方法使得成本成为产品开发过程中积极的因素，而不是事后消极的结果。31.战略层次目标成本2.产品层次目标成本计算以市场为驱动的战略层次目标成本，公式为：可允许成本=目标销售价格-目标边际利润产品层次的目标成本（当前成本）=现行成本-可实现的成本降低目标。通过工程师，设计者等的协同努力来确定可实现的成本降低目标目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格，并努力实现这个价格。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。3.零部件层次目标成本二、确定目标成本的程序1.确定战略层次的目标成本流程价格是不断变化的—同时考虑竞争对手的价格、市场份额目标和顾客能接受的价格跨越产品生命周期计算利润—成本目标每年都会变化目标边际贡献必须考虑公司要求的财务收益率多年期产品和利润计划销售价格必须的利润价格—利润允许的目标成本2.确定产品层次和零部件层次目标成本进行最初的成本估计与目标成本比较运用成本分析设计产品流程估计可达到的成本运用价值工程按设计投入生产实行持续改进实际成本计算成本差异计划压缩成本（关键）生产压缩外购零部件成本建立目标成本法时的背景确定可接受的目标成本确定零部件层次的目标成本确定产品级目标成本Pencil公司的目标成本法的建立思考与拓展1.2.3.4.5.1、建立目标成本法时的背景地处资源丰富的地区管理和技术落后，产品研发能力较弱其生产成本比同行业领头企业高58%-135%公司有开发新产品并建立目标成本管理系统的条件和意愿82.确定一个有市场竞争力的可接受成本销售利润率的确定长期计划的确定由5年计划确定长期销售计划和利润水平计划：平均利润要到的15%，销量第一年10-20万打，以后每年度20万打以上预计零售价的确定最低价：3.5（1+15%）=4.02。1.消费者对15%以内的价格差异不敏感fluent售价与原来高档产品的差异不能小于售价的15%。2.要保证15%的利润率也不能低于4.02最高价：3.5（1+0.5）=5.25。1.消费者可接受差异率:0.152.能用剩下1/3=0.33的铅笔头3.0.15+0.33≈0.53.高于上限价格只有10%的潜在消费者会买定价：4.02~5.25元，最后经分析讨论，Fluent铅笔定价在4.25元/打，批发价为1.22元/打。(75000/1150000)/1.22×50%+15%=17.65%现有条件达不到上述利润率，最终确定新产品利润率定为16%根据以上计算，可接受成本=预计售价（1-利润率）=1.22（1-16%）=1.025（元）3.产品级目标成本的确定比较发现，使用当前设计和生产技术制造的成本1.225要高出可接受成本0.2元（1.225元-1.025元=0.2元）必须降低0.2元的成本.。部件构成的成本加工步骤的成本涂料0.05制作石墨铅0.1木干0.05锯削铅笔干0.105石墨铅0.06铅笔干开槽0.05金属环0.20制造毛坯笔0.10橡皮擦0.24涂饰毛坯笔0.10小计0.60毛坯笔形状修整0.02镶嵌橡皮擦0.15小计0.625合计:1.22510共降低成本0.13元此产品目标成本=1.225-0.13=1.095(元)1.采用一种新的涂刷方法，可节约0.03元涂料成本减少0.01元涂工成本减少0.02元2.经工程师们长时间的实验和探索，设计出能将橡皮擦镶在笔杆上的塑料环，从而节约成本0.1元通过创新工艺流程来减少成本4.零部件层次目标成本的确定确定零部件层次目标成本主要是为了对外购的零部件设置一个合理的购买价。把公司的成本压力转移到供应商身上。可实现的目标成本=产品层次目标成本-可实现的成本降低量=1.095-0.08=1.015（元）经与供应商协商所降低的价格每打成本部件：产品层次的成本：减少量：零部件成本涂料0.040.010.03木干0.040.010.03橡皮擦0.180.060.12小计0.08项目原每打成本减少量当前每打成本部件：涂料0.050.020.03木干0.050.010.04石墨铅0.060.06金属环0.200.100.10橡皮擦0.240.060.18小计0.600.190.42加工成本制作石墨铅0.100.10锯削铅笔干0.1050.105铅笔干开槽0.050.05制造毛坯笔0.100.10涂饰毛坯笔0.100.020.08毛坯笔形状修整0.020.02镶嵌橡皮擦0.150.15小计0.6250.020.605合计1.2250.211.0155.拓展功能成本分析（价值工程）：在确定产品层次和零部件层次的目标成本功能时，都需要一些技术分析工具，基于价值工程的功能成本分析就是这样的分析技术。前面的案例是按产品成本的构成来分解目标成本的，下面按生产流程的功能分解目标成本。Pencil公司制定了将年度生产流程管理成本由现在的133万元降低到100万元的目标：1.构建功能树生产流程管理按时交货制定计划安排公司内部生产签订外包生产合同对实际进度的监督编制预算制定标准成本商议采购价格预算和实际的比较统计工时控制成本决定质量标准控制存货水平保证质量维护生产质量制定存货计划计量存货水平2.计算每项功能的成本（根据经验数据）按时交货：40万控制成本：45万保证质量：25万控制存货水平：23万合计：133万4.计算要达到目标成本的功能成本：按时交货：40万（100×40%）控制成本：30万（100×30%）保证质量：25万（100×25%）控制存货水平：5万（100×5%）合计：100万3.确定各项功能的权重（运用0-1评分法）采用访谈的形式，要求公司相关部门经理和外部较大的用户对四项功能的重要性打分，综合他们的观点，确定权重：按时交货：40%控制成本：30%保证质量：25%控制存货水平：5%合计：100%5.比较第二步和第四步的结果，找出降低成本的关键领域。根据结果，确定控制成本和控制存货水平de成本较高，是降低成本的关键领域。