第五章信息系统开发的项目管理.

第五章信息系统开发的项目管理第一节信息系统开发项目的立项与鉴定第二节信息系统开发的组织管理第三节信息系统的计划管理第四节信息系统的质量管理复习思考题五第一节信息系统开发项目的立项与鉴定项目管理是指在一定约束条件下，为了高效率地实现项目的目标，按照项目的内在规律和程序，对项目的全过程进行有效的计划、组织、领导和控制的系统管理活动。一、信息系统开发项目的立项信息系统建设的前期过程可分成两个步骤：第一个步骤是进行初步调查，提出项目建议书。一旦项目建议书被主管部门批准后，该项目就被正式列入计划，也就是通常所说的项目立项。第二个步骤主要是进行可行性研究，即进入正式研究阶段。项目能否正式实施还有待于可行性研究报告是否能通过主管部门的审批。（一）立项工作的主要内容在立项工作上，单位业务管理人员需要提出设计的系统目标，解决问题的范围，系统的功能和性能，运行环境，设计费用和完成时间等。立项是进行系统分析工作的前提。一般来讲，信息系统的立项工作应由本单位的有关人员来完成，如果本单位或本部门没有这方面的人员，可通过“任务委托书”形式委托有关研究单位来完成。第一节信息系统开发项目的立项与鉴定一、信息系统开发项目的立项（二）立项工作的原则要使立项工作科学化，必须遵循一定的原则：信息原则。要求信息正确、完整、及时，有充分的依据。预测原则。立项是建立在预测基础上的，对过去的、现在的，以及未来的发展动向必须清楚。系统原则。立项必须强调系统性，要考虑整个系统和相关系统，说明其作用。可行原则。立项必须符合科学技术发展规律和经济发展规律，兼顾考虑成功有利的因素和不利的因素、甚至可能失败的风险。实惠原则。所谓实惠，就是指花费的代价小，取得的效果大。实惠主要表现在经济效益、环境影响和社会效益三个方面。第一节信息系统开发项目的立项与鉴定（二）立项工作的原则（三）立项报告的主要条目立项报告一般由两大部分组成。第一部分内容包括：课题题目，课题负责人和他们担负的工作；办事机构，参加单位，协作单位。第二部分内容包括：课题来源，课题开发研究的目的和意义，目前现状和发展趋势，课题具体开发研究的内容和目标，课题完成时间，总课题经费概算等。二、信息系统开发项目的鉴定（一）鉴定的申请信息系统的立项报告是其鉴定的依据，同一立项报告即计划任务书的阶段内容，不得分开鉴定。申请鉴定的成果，必须全面完成立项报告所规定的项目目标、内容和技术经济指标，资料齐全。由主要完成单位组织有关单位，在鉴定前二个月向上级主管部门联合申报。第一节信息系统开发项目的立项与鉴定（二）鉴定的形式MIS研究成果的鉴定，根据成果情况，分别采取以下鉴定形式。检测鉴定较单一的MIS成果，组织鉴定部门可委托国家级或部级专业检测机构，按照国家标准、行业标准进行检测和评价，提出检测鉴定结论。验收鉴定组织鉴定单位按照项目报告规定的目标、内容和技术经济指标，依照规定的验收方法和标准，组织少数同行专家进行现场考核、测试、做出验收结论。第一节信息系统开发项目的立项与鉴定专家评议对软科学及理论性研究成果，采用书面函审形式，将成果资料送同行专家5-11人进行评审，由主任评委将各专家的评审意见汇总，做出评价结论。对重大的MIS攻关、开发应用研究成果，组织鉴定单位可聘请有关专家，召开会议进行现场技术鉴定。专家人数一般控制为7-13人。现场鉴定第一节信息系统开发项目的立项与鉴定（二）鉴定的形式不论以何种形式鉴定，均应对成果做出全面的鉴定结论。鉴定结论应包括以下内容：达到原定技术经济指标的程度；第一节信息系统开发项目的立项与鉴定（二）鉴定的形式技术水平，先进性、创造性和特点的评价；技术成熟性、技术难度和规模的评价；经济、社会效益的评价；成果的实用范围和推广应用的建议；存在问题和改进意见；提出综合性结论意见；建议密级。（三）鉴定工作程序和文档资料4．写出鉴定书草案，主要内容包括：1．组织项目的鉴定工作，鉴定工作由开发单位和用户单位共同组织完成。2．写出鉴定测试报告鉴定考核小组的工作是一项非常严肃认真的工作，它负责向鉴定会提供鉴定测试报告、测试结论报告和鉴定书草案。3．写出测试结论报告第一节信息系统开发项目的立项与鉴定(1)技术先进性；(2)经济效益和社会效益；(3)系统内在质量；(4)系统是否具有推广价值；(5)建议；(6)鉴定小组成员。（2）技术报告主要内容5．写出研究报告和技术报告（1）研究报告主要内容鉴定会会议程序一般由各单位根据实际情况自行己拟定，其中必不可少的主要是由开发单位宣读研究报告和技术报告，鉴定考核小组宣读测试报告，用户验收小组宣读用户报告以及必要的演示，鉴定小组鉴定结论。6．向鉴定考核小组提供必要的审查材料和鉴定材料第一节信息系统开发项目的立项与鉴定研究概况研制过程研制过程中的经验与教训对未来的设想系统概述系统构成应用系统概论采用的技术试运行分析7．鉴定会会议程序第二节信息系统开发的组织管理一、信息系统开发的领导组织系统开发领导小组是领导整个系统开发工作的组织部门，负责对开发工作的规划、计划、资金预算等工作的审核；协调各机构对信息系统数据流程、工作制度、数据标准等事项需求的统一；安排参加各阶段开发工作的人员及任务；组织召集各类人员对各阶段开发工作的方案文件、说明书等进行审核，并负责对系统开发实施后进行最终的验收和评审。在开发大型系统时，应将领导小组设为常设机构。典型的系统开发领导小组组织机构形式如图5.1所示。MIS开发领导小组（组长）规划部预算部开发部审计部运行部图5.1系统开发领导小组组织机构图按照“一把手”的原则，领导小组应由系统开发企业的最高层领导任组长，企业各业务部门的负责人为组员，以保持机构的权威性，并有利于协调与系统开发密切相关的部门之间相互配合，同时应考虑吸收承担系统开发工作的负责人为组员，便于开发者与用户之间的协调。第二节信息系统开发的组织管理一、信息系统开发的领导组织二、信息系统开发的工作组织工作组织着眼于系统分析、系统设计、系统实施中的具体工作，如工作计划、编制预算、人员组织等。系统开发的组织工作要按照系统开发的总体规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价的过程来进行。其任务就是合理地配置人、财、物等资源，高质量地按时完成各阶段的工作内容，保证整个系统开发工作的成功。第二节信息系统开发的组织管理(一)系统开发工作的组织信息系统开发有多种方式，各有其优点和不足。现有的几种开发方式及比较如表5.1所示。(二)系统开发方式的选择表5.1系统开发方式的比较方式特点自行开发委托开发联合开发购买现成软件包对分析、设计力量的要求非常需要不太需要逐步培养少量培养编程力量的需求非常需要不需要需要少量需要系统维护容易较困难较容易困难开发费用少多较多较少第二节信息系统开发的组织管理2、委托开发方式系统开发的工作完全委托专业开发单位组织实施完成。委托开发最省事，但投入资金也大，同时亦应配备精通业务的人员参加，并经常进行监督、检查和协调。第二节信息系统开发的组织管理(二)系统开发方式的选择1、自行开发方式系统开发的工作完全由本单位人员组织实施完成。自行开发所需时间较长，但可得到适合本单位的满意系统，并培养了自己的开发人员，这对于系统投入正常运行和日后的升级换代有极大好处。这种方式需要较强的领导组织和技术支持。3、联合开发方式界于自行开发与委托开发之间的一种方式。联合开发方式建立在具有一定技术力量的基础上。合作对象是具有一定系统分析与设计力量的本行业单位，实质是半委托性质，但对方有培训任务、成果共享。第二节信息系统开发的组织管理(二)系统开发方式的选择4、软件移植方式系统的开发全部采用外购现成软件的方式来完成。这种方式仅适用于小型单位和单个系统的建立。单位应具备鉴别及校验软件包功能与适应条件的能力，选择合适的接口软件，进行初始化工作，以匹配本单位的具体任务，大型系统应根据实际情况选择，除了按软件工程思想开发自己的软件外，也应考虑购买标准化软件包，避免重复劳动。第三节信息系统的计划管理信息系统开发计划管理，包括人员、资金、进度等方面的管理。一、人员计划信息系统开发是智力密集、劳动密集的项目。人在信息系统开发中既是成本，又是资源。一方面，由于人力成本在信息系统开发成本构成中所占的份额较大，所以必须从成本角度对信息系统项目的人力资源进行平衡，尽量使人力资源的投入最小；另一方面，由于人力资源是信息系统项目中的一项资源，所以必须采取有效的措施，尽可能地发挥人力资源的价值，使人力资源的产出最大。注释：①代表浪费的人力②代表不足的人力③代表过剩的人力图5.2用做人力计划的Rayleigh-Norden曲线示意图人力①②③O时间第三节信息系统的计划管理一、人员计划信息系统开发的人力分配大致符合Rayleigh-Norden曲线的分布，即呈现出前后用人少、中间用人多的不稳定人员需求情况，如图5.2所示第三节信息系统的计划管理在系统开发中涉及到各类专业技术人员，如系统分析员、系统设计员、系统程序员、操作员、系统维护员以及管理人员等。这些人员在系统开发各阶段的需求量如图5.3所示。一、人员计划系统分析设计阶段工作量系统规划阶段系统实施和维护评价阶段投入正常使用阶段业务人员图5.3新系统开发过程中专业人员和业务人员工作量变化图专业人员二、资金计划在进行经费管理过程中，通常需要制定两个重要计划，即经费开支计划和经费预测计划。经费开支计划的主要内容包括：完成任务所需要的资金分配；确认任务的责权以及考虑可能出现的超支情况；系统开发时间表，以及相应的经费开支情况；如果需要变动，则应该及早通知项目经理。经费预测计划的主要内容包括：估计在不同时间所需的经费情况，了解项目完成的百分比，与经费开支计划进行比较，允许项目经理对经费进行有计划地调整。第三节信息系统的计划管理案例：旧木板房刷漆问题先思考这个问题：假设有一座陈的旧矩形木板房需要重新油漆。（任务定义）这项工作必须分三步完成：首先刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户上的油漆。（任务分工）假设一共分配了15名工人去完成这项工作，然而工具却很有限：只有五把刮旧漆用的刮板，五把刷漆用的刷子，五把清除溅在窗户上的油漆用的小刮刀。（资源限制）案例：旧木板房刷漆问题先思考这个问题：（续）各道工序估计需用的时间如下表。问：怎样安排才能使工作进行得更有效呢？（注：各道工序有先后顺序）刮旧漆刷新漆清理1或32312或4462表：各道工序估计需用的时间（小时）案例：旧木板房刷漆问题方法一：先刮掉四面墙上的旧漆，然后给每面墙壁都刷上新漆，最后清除溅到每个窗户上的油漆。效率低，总有10名工人没活干，闲着。案例：旧木板房刷漆问题方法二（流水作业法）：先由5名工人刮第一面墙上的旧漆（其余10名休息），当第一面刮净后，另外5名工人立即用刷子给这面墙刷新漆（同时5名工人转去刮第二面墙上的旧漆），第二面墙刷完后，余下的5名工人去清除第一面墙窗户上的油漆，……。每个工人都有活干，能在较短的时间内完成任务。案例：旧木板房刷漆问题246810121416182022t作业时间（小时）刮旧漆刷新漆清理？Gantt图案例：旧木板房刷漆问题24681012141618202224作业时间（小时）刮旧漆刷新漆清理Gantt图工程图不能明显地描绘各项作业彼此间的依赖关系。甘特图形象地描绘了各项工作任务的分解与进度情况，它直观简明、容易掌握、容易绘制，所以它仍然是小型信息系统开发中的常用工具，但甘特图也存在以下缺点。第三节信息系统的计划管理三、实施进度计划进度计划的关键部分不明确，难以确定哪些部分应当是主攻和主控的对象。计划中有潜力的部分及潜力的大小不明确，往往造成潜力的浪费。不能指出影响项目寿命周期的关键所在。CPM和PERT是20世纪50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以