《打造高绩效的管理团队-管理技能修炼》学员讲义

主训师：郭雷打造高绩效的管理团队-管理技能修炼2011年3月5日-6日徐州请将您的手机设成静音状态敞开您明亮的心扉，投入您满腔的热情支持您周围的伙伴坚持完成全部的培训我们承诺Remindyou….提醒您•Materials教材•WorkshopHours上课时间•Breaks课间休息•Lunch午餐•IssuesChart待讨论事项•Championship竞赛方式随时问自己“我的奶酪是不是变质了”“变化时代”的特征”“变化时代”的企业“变化时代”的竞争者“变化时代”的自我我们面临的职业危机奶酪对你越重要，你就越想抓住它如果你不再改变，唯一的就是“淘汰”朝新的方向前进，你就会发现新的奶酪在你发现奶酪之前，想像你正在享受奶酪越早放弃旧的奶酪，就越早发现新的奶酪在迷宫中寻找比停留在没有奶酪的地方更安全陈旧的观念不会帮助你寻找到新的奶酪尽早注意细小的变化，会有助你面对巨大的变化案例：华为的“狼性文化”和海尔的“如履薄冰”因为，变化总是在发生，他们总是在不断拿走你的奶酪预见变化—时刻做好“奶酪”被拿走的准备追踪变化—尽早知觉奶酪的变质适应变化—尽早放弃旧的，寻找新的再次变化—随着奶酪的变化而变化享受变化—激起尝试冒险的欲望您尝试回忆一件促使您或周围人改变的事例时刻准备着—在危机中生存案例A：“SHEISOURPRIORTY”“十大天条”“如何用手和腿走路？”“本能、严格监管、自动遵守、互助”“杜邦（深圳）”第一部分领导者的担当意识：责任和执行学丰田，学什么？科长腰间的锁“暗灯”蹲马步一把抓品质圈案例B：面对巨人的思索案例C：面对微者的思索结论？1.从“杜邦”看执行的本质•执行是文化•执行是心境•执行是能力•执行是标准•执行是结果—执行是系统2.执行力系统改善系统责任系统维持系统企业非权力系统，而是执行系统创新系统案例：“我的兄弟叫顺溜”外向型思维右脑型思维契约型思维妥协型思维多元型思维习惯型思维1.执行型思维→责任型思维二.如何突破执行的障碍—责任思维和行动2.“责任”剖解：执行的文化和价值观案例：招商银行/杜邦公司/TOYOTA公司/华为客户至上习惯化信誉通行利益共同体公司人格持续改善适应变革无悔之“选择”必达之“使命”坚守之“承诺”做“必须”做的为“责任”全力以赴忍耐持久执著案例1：“廊桥遗梦”案例2：一起发生在车间现场的事故3.责任的内核游戏：“赌球”大战4.责任思维的培育责任者—“角色”的突围责任制—“法、理、情”和“情、理、法”的博弈责任心—“心智模式”的变革责任态—“习惯化”文化责任教—“改善化”文化如何妥协•面子文化：“情、理、法”•人治文化：“能人第一、制度第二”•清淡文化：“大道无术”案例1：“三基管理”为什么长命但未常青案例2：“炼油厂的楼梯扶手”三.如何突破执行的障碍—文化突围责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作案例：“海底捞”标准化作业内部协作流程有效的过程监督与控制制度执行考核与执行效果评估制度执行的跟进与保障的问题设法让“B”类人做出“A”业绩案例：“佛龛”的艺术四.如何突破执行的障碍—制度突围1.首责制—杜邦的“首责制”2.改善目标—“非完美”3.改善原则—“日落原则”4.改善法则—“三直三现”五.如何突破执行的障碍—“改善力”案例：“丰田制造”1.消除“浪费”2.可视化3.OJT4.晨会5.零缺陷6.准时化六.如何突破执行的障碍—“改善法”案例：“5S”管理，“看板”执行是品质、品格和心态执着心态（认真）责任心态（敬业）阳光心态（快乐）案例1：德国人（双立人刀）案例2：华为人（笔尖朝下）案例3：美国人（西雅图）七.如何突破执行的障碍—心境突围结果导向注重细节拒绝借口快速高效永不言败培养员工的执行意识标准意识细节意识客户意识参与意识案例：EMS、杜邦公司细节从改变观念开始细节体现责任细节产生差距细节是一种创造细节隐藏机会细节是一种功力细节产生效益细节成就品牌细节源于小事的积累案例：王永庆卖米、巴西海事局门前的石碑、日本车和美国车的较量八.“细节化”执行服务精细化精细化服务体现“细节”将服务分解到每个细节从细微之处培养忠诚客户满足客户个性化需求服务“零缺陷”案例：德国邮政DeutschePost、王品牛排德国邮政的星座卡、东莞五星级酒店联邦快递周六限时送达上海波特曼丽思卡尔顿酒店细节指向型服务5.细节以标准化为基础作业标准流程标准服务标准品质标准案例：广东百洋“过冬”罗非鱼麦当劳的承诺1.赢在责任责：作业标准；责任：承诺；责任心：标准作业2.点燃你的工作热情热爱你所选择的案例：F1方程式赛车3.自动自发,勿找借口责任在于“份内份外”的完成九.执行力行为的培养人動4.细节是魔鬼职业化体现在细节、忍耐和持久5.不只为薪水而工作学会用职业化换取资源和机会6.明确职责工作职责、工作内容、胜任素质7.拒绝拖延把帽子扔过栅栏案例：TOYOTA如何训练工人、香山宾馆8.自我激励切勿自我设限，“让木屑飞起来”9.心存感激心存感激，才能无怨承担责任;才能学会换位思考。10.双赢心态利人利己11.危机感知识何时老化？提升你的学习力试验：我是一杯有“魔力”的水执行的十六字原则：结果提前，自我退后锁定目标，专注重复成功执行的关键：三要要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯准目标）“有条件要上，没有条件，创造条件也要上”认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二执行秘诀执行的四个“凡事”凡事有人负责凡事有章可循凡事有据可查凡事专人检查执行的四十八字真经结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二欲望第一，成败第二完善第一，完美第二即刻第一，理由第二第二部分有效沟通1.有效沟通的目的信息；情感；共识案例：本田“人总是第一位的”控制团队的行为－走动式管理改善团队的绩效－墨子与耕柱表达团队的情感－安利的人际沟通流通团队的信息－教练式的主管KFC2.沟通成功的两大指标SKILLKAIZENHAPPY案例：工作现场改善方法3.沟通的基本需求尊重－我们的行为？合作－我们的行为？理解－我们的行为？共识－我们的行为？帮助－我们的行为？马歇尔的良苦用心：基于对方的沟通才有效我们在沟通中存有哪些问题或现象？演武场4.沟通的智障沟通智障局限思考归罪于外缺乏主动情境迷思智障案例拧螺丝故事踢猫现象上无胆；下无心；同无肺一次航行的遭遇智障症结沟通智障认知偏误任性偏执角色错位标签心态智障案例珍珠港性格使然你代表谁？与90后的沟通智障症结4.沟通的智障沟通游戏分享：排数字开放区隐藏区盲点区未知区您的窗户打开了吗？5.有效沟通的模型（1）周哈窗JohariWindowL—听A—问S—说L—看H—心（2）“LASLH”模型案例：工作训练OJT(OnJobTraining)破心破胆破嗓不“破”不立6.有效沟通的技巧(1)沟通准备六步有备而来确认需求阐述观点处理疑义达成共识共同实施案例：4S店的“九步环车法”(2)我们的沟通原则是什么？了解才能理解责任才能信任尊重才能释重减除才能加乘控场而不是控制说服而不是说教强己而不是强人沉静而不是沉默(3)沟通技巧“九阴真经”目标底线（共识）－给太太买钻石脱下铠甲（机会）－给予发泄的机会上座好茶（诚恳）－老王的牢骚案例：一次失败和成功沟通主动操纵(参与)－组员之间怎么分“蛋糕”同理心态(体贴)－如何让对方安静下来激发兴趣(情趣)－原不愿意听？案例：如何达成共识？倾听原则（积极）－乔·吉拉德的故事双向沟通（回馈）－海军操炮三明治法（VHF法）－推销杯子案例：工作现场辅导OJT沟通视频分享：上司和下属的一次沟通沟通游戏分享：撕纸问题：1.各自的障碍在哪里？2.各自沟通的目标是什么？3.如何能达成共识？(4)如何与上级沟通上司需要（下属）下属沟通行为尊重支持执行体察分忧信息案例：上级对你的报告有反对意见你怎么办？下属需要（上司）上司沟通行为关心支持指导理解重视得到指示及时反馈给与协调(5)如何与下属沟通案例：如何处理组员的过失行为？(6)如何与同级沟通同级需要（同级）同级沟通行为尊重合作帮助案例：如何处理跨部门的下属之间的矛盾？人格特质测评DISC问卷测评(7)情境沟通（如何与不同人格特质的人沟通）3361236126123612慢S快F任务T人际PDICS0DISC問卷說明行动果断力、自信心情绪反应力强-决策速度快、直接、独断弱-决策速度慢、间接、稳健强-重人弱-重事DOMINANCEINFLUENCESTEADINESSCOMPLIANCE力量型/支配活泼型/表现和平型/稳健完美型/分析(表情较少)TheDirectorTheInteractTheCorrectorTheSupporter（内在变化）（行为模式）DISC介紹:性格特质分析力量型特质DOMINANCE活泼型特质INFLUENCEE完美型特质COMPLIANCE和平型特质STEADINESS性格组合剖析外倾/内倾E/I感觉/直觉S/N思考/情感T/F判断/知觉J/P左脑/右脑L/R优势弱势与不同人格特质的伙伴沟通建议力量型特质DOMINANCE活泼型特质INFLUENCEE完美型特质COMPLIANCE和平型特质STEADINESS一.何谓团队传统企业与现代企业的团队有什么区别？现在的团队与过去的团队有什么区别？comeon!一起来吧!文化第三部分：团队建设团队的定义：团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解決问题，达到共同的目标。AddYourTitle作业团队管理团队领导团队二.团队与群体之区别工作群体•个人目标•个人绩效•个体化•随机的或不同的工作团队•团队和个人目标•集体和个人绩效•个体的和共同的•相互补充的目标协同配合责任技能三.传统企业与现代企业的区别(团队的作用)工作要素传统企业现代企业职位设置一人对应一个职位团队的协作组织结构垂直、层次较多水平、层次较少报酬有规律地提高工资实行业绩奖励工资制决策自上而下共享工作职位稳定程度终身制不确定监督严格监视协调员工关系监控管理计划管理顾客抵触合情合理培训无计划与核心业务密切相连过去的团队现在的团队目标融洽共事提高业绩领导方式正式任命的领导轮任制或项目领导级别较高层级或专业层级所有层级评估手段我们感觉如何？我们做得怎样？培训团队建设小组、处理人际关系的技巧、个人成长团队技能、质量工具、沟通技巧与固定职位关联度很少或没有新职位名称和功能报酬有规律地提高工资或发资金基于业绩和团队整体绩效时间跨度临时性永久性成绩评估个人团队员工关系日常工作质量和民主参与对于团队的结构和业务需要四.团队构成的5P要素目标（Purpose）人(People)定位(Place)权限(Power)计划（Plan）团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队工作表现时间执行磨合形成执行期规范期磨合期形成期规范转变期五.团队的生命周期五.团队的生命周期形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/复杂性时间/努力阶段I------团队开发他们的模板和方法阶段II------成功的团队进入一个快速发展的时期------它的过程和方法被发展和优化阶段II的后期和阶段III的早期------典型的条件发生改变------确立的方法作用越来越小------间断的发生效果的时期阶段III------团队必须被拯救------跳到一个新的有实质的增长曲线我们如何成功走过团队发展的各个阶段1.团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2.培养和维持共同远景和对目标的认同感3.寻找革新的做事方法4.公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5.团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6.无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7.灵活、舒适