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杜邦公司（DuPontCompany）——组织变革杜邦公司简介1802年法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近最初以制造火药为主今天以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道经营所涉及领域极广重视研究开发杜邦公司简介总收入：247亿美元。净收入：43亿美元。雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。全球分布：我们的公司在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。财富500强企业，世界上最具创新能力的公司之一。杜邦公司2001年的相关情况组织结构变革分析以单人决策为主的直线型结构1集团式经营2事业部组织结构3“三头马车式”的组织体制421世纪组织结构发展走向5（一）以单人决策为主的直线型组织结构——1802年至1902年1889年至1902年1850年至1889年1834年至年1850年1802年至1834年伊雷内·杜邦（老杜邦的儿子）艾尔弗雷德·杜邦（伊雷内的儿子）亨利·杜邦（伊雷内的儿子）尤金·杜邦（亨利的侄子）亨利时代成功的分析一亨利接手时，杜邦已在行业内是有着非常高的知名度（1）火药的质量在美国是最好的（2）英美和美墨之间战争的爆发带来巨额的订单前两代领导人亨利时代成功的分析二（2）经营产品单一（3）产品质量和技术（4）市场变化不复杂（5）南北战争（6）亨利的非凡精力尤金时代的失败的分析公司规模庞大市场变化复杂，经济危机尤金缺乏经验企业的衰退单人决策的直线型结构的优缺点及其适用性分析优点权力集中、权责分明、命令统一沟通便捷灵活决策、适应变化缺点全能管理者，经验、精力不足缺乏横向协调适用性企业规模不大职工人数不多生产和管理工作比较简单的情况或现场作业管理结论组织结构适应当时的企业发展和环境的变化组织结构不适应当时的企业发展和环境的变化3企业领导者个人的经验和精力亨利时代及其之前的两个时代的成功尤金时代的失败有重要影响集团式经营——当时面临的问题132在尤金·杜邦去世后,管理方式与上一代人所处的时期完全一样。杜邦公司自己仅仅管理着几家黑色火药工厂，以及卡尼点新的无烟火药工厂。杜邦公司对火药行业中的其他企业能够施加强大的影响力。董事会研发组织结构图销售生产会计执行委员会其他部门集团式经营改革组织结构以后所带来的变化:由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。集团式经营：以同一品牌，通过同一销售渠道，实行统一的管理和生产。优点缺点权力高度集中实行统一指挥垂直领导和专业分工集团式经营组织缺乏弹性，不在适应多元化发展。使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式1.为什么变革？2.变革成什么？3.变革后如何？4.变革的启示！多分部组织机构（事业部结构）外部原因：1.1914年，第一次世界大战爆发2.1918年，一战结束，市场需求突然下降，出现存货危机。3.战后通货紧缩，经济衰退。变革原因内部原因：1.1908年起，向多元化迈进，公司大幅度扩张。2.公司的运营越来越复杂，高级管理人员负担增加。为什么要变革多元化战略社会因素：市场需求下降组织结构：管理流程复杂采用多分部制，提高整体效能系统变革模型使命愿景战略组织目标；人员；组织结构（体制、制度及流程）；组织文化等组织整体效能输入输出变革元素董事会执行委员会副董事长财务机构副董事长咨询机构产品一：火药产品二：纤维产品三：化学制品……研发会计生产销售……变革成什么1.分权后的组织更具有效能，所有单位构成有机的整体，公司组织具有很大弹性，能适应需求的变化。2.政策制定与行政管理分开：创新者们建立了多分部的组织结构，其中总办事处的经理们专注于企业家活动，自治的且在一定程度上自成一体的运营分部的经理们则处理运营活动。变革后的实效1.20年代建立起美国第一个人造丝工厂；控制了赛璐珞生产的75%～100%；垄断了合成氨。2.30年代-60年代垄断了化学工业新产品。变革后的组织特点杜邦“三头马车式”的组织体制杜邦遇到新危机外部：强大的国内竞争对手（道式化学等）内部：专利权到期物价上涨，但产品价格下降缺乏金融后盾，被迫抛售股票怎么办？新的经营战略新旧并进，内外兼顾组织结构的变革：“三头马车式”体制董事会国际生产会计其他部门研发财务议长董事长总经理办公室委员会销售结果意义变革的结果和意义杜邦摆脱困境，成功进入了建筑、汽车等行业，开始成为多业务的跨国企业。打破传统家族企业组织结构，实行集体领导，实现了向现代企业的转变。好景不长，问题又现日本、德国等国的新兴企业迅速发展，相比之下，美国大企业（包括杜邦）显得就像是个养尊处优的胖老头：臃肿迟钝。减肥强身丹减肥：大量削减人员；机构重组与合并强身：独立业务部门直接向首席执行官汇报独立业务部门有更大自主性统一运作、集中采购效果如何？组织结构基本不变的情况下，精简了人员、降低了成本、提高了效益。杜邦重新焕发勃勃生机：1998年《财富》杂志“全球五百强企业”评选活动中排名第55。二十一世纪杜邦公司组织结构发展走向变革的原因与背景经济全球化、信息化科技创新人才可持续发展杜邦农业与营养电子和通讯技术高性能材料安全防护涂料和颜料技术杜邦先进纤维系统杜邦化工企业杜邦无纺布杜邦安全资源杜邦面材业务杜邦工程塑料杜邦包装与工业树脂杜邦-帝人薄膜杜邦陶氏弹性体杜邦高性能涂料杜邦钛科技杜邦显示科技杜邦电子科技杜邦影象科技杜邦氟产品杜邦先锋良种业务杜邦植保业务杜邦营养与健康组织本身并不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。案例结论与启示组织内外部环境变化调整战略组织变革组织结构匹配公司向前发展