医院绩效管理

医院绩效与薪酬管理树立学习的信念你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。—杰克•韦尔奇我比别人聪明，因为我知道自己愚蠢。—苏格拉底给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。—罗吉斯学习的三大任务取势明道优术人力资源管理人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。医院人力资源管理的战略地位目标市场医院营销管理医疗技术管理财务经营管理人力资源管理医院人力资源管理的“123456”1个理念：人力资源是医院的第一资源2个目标：提高能力激发活力3个机制：竞争机制激励机制约束机制4个职能：选人用人育人留人5个原则：以人为本开发为主绩效导向合法保障和谐发展6个模块：机构管理岗位管理绩效管理薪酬管理培训管理成长管理医院人力资源管理系统人力资源管理竞争机制激励机制约束机制机构管理薪酬管理医院人力资源管理系统----机构管理机构管理业务分析科室职责医院人力资源管理系统----岗位管理岗位管理工作分析能力模型医院人力资源管理系统----绩效管理绩效管理业绩分析绩效沟通医院人力资源管理系统----薪酬管理薪酬管理薪酬分析薪酬结构医院人力资源管理系统----培训管理培训管理需求分析实施培训医院人力资源管理系统----成长管理成长管理个人分析通道设计什么是绩效管理？绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并促进医院战略目标实现的过程。医院绩效管理的最终目的是让医院能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断得到提升。▶绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程。▶绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程。▶绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的过程。▶绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环过程。对绩效管理的基本理解对绩效管理的基本理解绩效是什么？字面解释：绩效—成绩与效果管理学含义：绩效是组织对员工的期望；绩效是员工对组织的承诺绩效是基于团队目标的成绩与效果。为什么进行绩效管理？最终目的改善技能态度监测系统纠偏系统实现目标直接目的获取竞争优势改善业绩找出差距为什么进行绩效管理？医院的使命医院发展战略医院的目标科室的目标资金人员技术信息后勤员工的责任员工的绩效医院的绩效科室的绩效医院目标与绩效管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现医院整体工作方法和工作绩效的提升。保证医院战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通医院战略、指引发展方向、层层落实推进医院战略实现的作用。成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。为什么进行绩效管理？绩效管理的作用施加压力不舒服释放潜能创造效益控制反馈/改善检讨/评价偏纠监测变革的适应阶段转变的开始转变的完成内化抗拒低估抑郁被动接受试验寻找意义绩效管理的功能绩效管理的三大核心功能实现组织目标提高员工绩效评价贡献价值医院绩效管理要解决的问题1.有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效管理可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。2.解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时间。医院绩效管理要解决的问题3.有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资源结构和配置。4.解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。5.绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。医院绩效管理要解决的问题6.绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。7.对医院的流程进行重新审视，便于从关注顾客的角度进行组织机构设置和流程再造。8.为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。医院绩效管理存在的主要问题1.医院战略缺失。一所战略缺失的医院其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理中，这又是先决条件。2.医院绩效管理与战略实施相脱节。战略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际工作中很可能出现员工行为与医院战略相背离。3.认识到了绩效考核的重要性，但没有认识到整个绩效管理系统的重要性。4.绩效管理被单纯地认为是医院人力资源部门的事，各级管理者和员工自身都没有承担相应的责任。医院绩效管理存在的主要问题5.医院内部管理关系混乱，各个岗位的责、权、利界定不清，绩效管理常常出现“真空地带”。6.医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和员工目标的统一协调。7.不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系，可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续发展。8.忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。医院绩效管理应把握的要点1.明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标，要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。2.要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明确的职责分工，相应的责任也要明确。3.战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、部门、科室和员工的目标整体联动。4.在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。5.让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个环节都要进行有效的沟通。医院绩效管理模型指标目的薪酬评估沟通（教练）医院绩效管理的注意点◎绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。◎绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接上级之间达成的协议来保证完成。◎绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。医院绩效管理中的角色定位绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个岗位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部医院绩效管理的步聚A确定医院的目标B设定科室目标与员工目标制定《岗位说明书》与绩效标准C持续监督绩效进度D实施绩效考核与沟通E应用绩效考核结果医院绩效管理的主要指标工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。医院绩效管理的主要指标发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。制定绩效指标的原则具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。现实性：指标可以被证明和观察。有时限：注重完成绩效指标的特定时限。可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。绩效考核的主要方法•图尺度评价法•交替排序法•配对比较法•强制分布法•关键事件法•行为锚定等级评价法•目标管理法•平衡计分卡•多种方法的综合应用绩效考核方法优缺点比较方法优点缺点图尺度评价法使用起来比较简便，能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中趋势、偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。交替排序法便于使用（但可能不如图尺度评价法简单），能够避免居中趋势以及图法所存在的一些问题。可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都比较优异时，会造成不公平。绩效考核方法优缺点比较方法优点缺点强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。关键事件法有助于确认员工的绩效正确与否，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。平衡计分卡的起源创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰(RobertS·Kaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿(DavidP·Norton)业绩评价领先的12家企业为期一年的项目研究平衡计分卡1992年将平衡计分卡视作一种策略性管理模式宗旨及愿景战略战略目标财务客户內部流程学习与成长绩效评估标准驱动力成果绩效指标行动计划平衡计分卡的构成要素---维度：维度体现了医院战略的基本关注点；---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标；---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度；---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。测评指标目标财务角度我们怎样保持医院的正常运营？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标学习与成长角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？平衡计分卡的四个维度目标与测评指标顾客角度目标测评指标顾客所获得的真正价值付出与回报对比满足顾客的程度顾客满意度内部业务角度目标测评指标管理的有效性各种流程指标质量保证体系的可靠性医疗质量指标学习与成长角度目标测评指标技术领先性新项目的开展与新技术的应用医疗服务过程中的学习更新观念\掌握新技术所需时间财务角度目标测评指标生存现金流成功业务收入和经济增长发展高收入和低成本平衡计分卡的主要功能评估：衡量行动的价值导向：明确并保证行动的方向诊断：寻找实现目标过程中存在的问题并分析原因监控：评估过程与进度检验：检验是否实现了承诺平衡计分卡测评的特点---同时关注各主要指标，防止次优化行为---限制使用测评指标的数目，减少信息量---把注意力集中到战略远景上来平衡计分卡测评的优势---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。---衡量指标注重