二企业战略管理的过程模式

21世纪高等学校经济管理类专业新编系列教材企业战略管理主编：张世君刘荣英武汉理工大学出版社第一篇绪论第一章企业战略管理的理论体系一、企业战略管理的内涵与特征二、企业战略管理的构成要素与层次体系三、企业战略管理的过程模式与理论基础一、企业战略管理的内涵与特征（一）企业战略的内涵（二）战略的5P内涵：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。（三）本书对战略内涵的理解和把握二、企业战略管理的构成要素与层次体系(一)战略管理的构成要素经营范围：是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域资源配置：是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果(二)企业战略管理的层次体系企业的战略可以划分为三个重要的层次：公司战略，业务战略，职能战略。公司战略：又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业战略中最高层次的战略。业务战略：又称经营单位战略。业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。业务战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。职能战略：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。三、企业战略管理的过程模式与理论基础（一）企业战略管理思想演进战略的概念与思想自被引入经济管理活动之后，其自身也经历了一个发展和演变的过程。我们可以把战略管理思想的发展和演变大致划分为四个阶段。1、早期的战略管理理思想(20世纪30年代末期至60年代末)2、战略管理研究框架的基本成型期(20世纪70年代)3、反思与争鸣时期的战略管理思想(20世纪80年代初至90年代初)4、各流派融合期的战略管理思想[20世纪90年代以来)(二)企业战略管理的过程模式企业战略管理的过程模式可以分为战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又各自包含若干个不同的步骤。1.战略规划(StrategyFormalization):概括来讲，企业战略规划是制定企业长期计划的过程，它包括通过对企业内外部环境因素的分析和组合来确定企业的宗旨和性质，设置企业所要达到的目标，制定企业达到目标的战略和政策。(二)企业战略管理的过程模式战略规划的制定包括以下主要内容(1)企业内外部环境分析(Analysis)(2)确定企业的宗旨(Mission)(3)设置企业的战略目标(Objective)(4)制定企业的战略(Strategy)(5)制定企业的政策(Policy)(二)企业战略管理的过程模式2.战略实施(StrategicImplementation):企业的战略实施是借助于中间计划、行动方案、预算和一定的程序，实现企业战略和政策的行动过程。它是一项行政性的管理工作，是在企业最高管理层的监督和指导下，由企业的中下层管理人员组织实施的。企业战略的实施过程包括制定方案、编制预算、确定工作程序等内容。(二)企业战略管理的过程模式3.战略控制(StrategicControl)战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。4.战略修订(Strategicadjustment)战略修订是在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取对战略方案的修改。如果战略执行成效与预期战略目标无差别则不需要对战略进行修正。（三）企业战略管理理论流派1、设计学派(DesignSchool)将战略形成看作一个概念作用的过程。这一学派的观点始出于塞日尼克(Selznick)，发展于钱德勒(Chandler)，后由安德鲁斯(KennethRAndrews)作出了精确的界定。钱德勒在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构也必须随企业战略的变化而改变。安德鲁斯认为，战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程。这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调，并由此建立了著名的SWOT(Strength，Weakness、Opportunity和Threat)战略形成模型。2、计划学派（PlanningSchool)将战略形成看作是一个正式规范的过程。计划学派的产生几乎与设计学派同时，以安索夫于1965年出版《公司战略》一书为标志。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程，原则上主要由领导承担整个制定过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实施。因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。3、定位学派(PositionSchool)将战略形成看作是一个分析研究的过程。这一学派的观点流行于20世纪80年代。1980年，迈克尔·波特明确提出企业在考虑战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。4、企业家学派(EntrepreneurialSchool)将战略形成看作是一个充满幻想的过程。企业家学派从其显著不同的研究角度和研究内容而获得了独特的地位。认为企业战略主要应该关注于以下一些方面的问题：企业产生、企业生存与发展以及企业在竞争力量主导下的转变。因此，企业必须有一个极富创新精神的领导，由他来提出有关这方面问题的创意。而且，企业家学派认为，企业领导者应当紧密控制实现他通过直觉思维所形成的“愿景”的过程。5、认知学派（CognitiveSchool）将战略形成看作一个心理过程。认为企业战略制定不仅是一个理性思维的过程，而且也包括非理性思维的过程，面对大量真假难辨的信息、数据和有限时间的限制，非理性思维在战略决策中可以发挥更大的作用。不同的战略家对客观事物认识不同，对同一种企业会形成不同的战略。认知学派认为，战略家很大程度上是自学成才的，他们主要是通过直接经验来形成自己的知识结构和思考过程的。经验决定了他们的知识，而知识又决定了他们的行为，进而决定着后来的经验。6、学习学派(learningSchool)将战略形成看作一个应急的过程。由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却实现了。因此，一些学者开始把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略形成上，并把战略形成看作是一个应急的过程，认为只有通过组织学习，企业才能应对环境的不确定性。高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习的过程，战略是一个学习及自然形成的过程，由此而产生了学习学派。7、权力学派(PowerSchool)将战略看作一个协商的过程。认为企业内外存在着各种正式和非正式的利益团体，他们会用各自的权力对企业战略施加影响，战略的形成是一个权力谈判及平衡的过程。权力学派大体上有两种不同的观点。微观权力观把企业组织的战略制定看作是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力，施加影响，进行讨价还价、游说、妥协，最后在各派权力之间达成一致的过程。宏观权力观则把组织看作是一个整体——运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者以及其他涉及到企业战略利益的网络关系等。因此，权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。8、文化学派(CultureSchool）将战略形成看作一个集体思维的过程。认为企业文化及其背后价值观念对于战略的形成具有重要影响，因而战略的形成是一个基于企业成员共同的信念和理解的社会交往过程。文化学派的观点在解释许多企业在同等条件下的经营行为和经营业绩存在很大差异方面，具有很强的说服力。一些企业之所以能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，并获得长足发展，可以归结于企业文化的作用。9、环境学派（EnvironmentSchool）将战略形成看作一个反应的过程。在这一学派中，有两种不同的发展方向。一种称作“权变理论”，它侧重于研究企业在特别的环境条件下和面临有限的战略选择时所作的预期的反映。权变理论要求企业必须发挥主观能动性，因为企业可以在一定的环境条件下，对环境的变化采取相应的对策以影响和作用于环境，争取企业经营的主动权。另一种称作“规制理论”，它强调的是企业必须适应环境，因为企业所处的环境往往是企业难以把握和控制的，因而企业战略的制定必须充分考虑环境的变化，了解和掌握环境变化的特点，只有如此，企业才能在适应环境的过程中找到自己的生存空间，并获得进一步的发展。10、结构学派(ConfigurationSchool)将战略形成看作一个变革的过程。前面各学派的内容综合在一起就成了结构学派的内容，但它却运用了自己的一个独特视角。结构学派与其他各学派的一个根本区别就是：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派有两个主要方面：一方面把组织和组织周围环境的状态描述为结构，另一方面把战略形成过程描述为转变。如果说结构是一种存在状态，那么，战略制定就是从一个状态到另一个状态的飞跃过程。换句话说，转变是结构的必然结果。11、能力学派（Abilityschool）将战略形成看作是核心能力的培育、开发的过程。1990年，普拉哈拉德和加里·哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是企业的所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征：1、核心能力可以使企业进入相关市场参与竞争；2、核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；3、核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。12、资源学派(ResourceSchool)将战略形成看作是发掘资源优势的过程。资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此，企业竞争工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合，形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。资源观的战略管理思想是：“产业环境分析、内部资源分析——制定竞争战略——实施战略——建立与产业环境相匹配的核心能力——竞争优势——业绩”，即分析产业环境、部环境，比较与竞争对手的资源优势，通过竞争战略的制定和实施来建立与产业环境相匹配的核心能力，从而获得竞争优势。本章小节本章重点向读者介绍战略管理的基本概念和主要内容体系。关于企业战略的定义有多种，这是由于每个学者立身子不同的特殊环境、从不同的视角去理解和认识企业战略的结果，也正反映了企业战略思想的发展和递升。战略管理思想的演变大致分为四个阶段，而理论流派更是纷呈迭出。在明兹伯格总结的基础上，加上后来理论的新发展，我们将其归纳为十二大流派。