海尔市场链

市场无处不在人人都有市场海尔市场链回顾海尔2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。1984年的海尔亏损147万元，濒临倒闭。当时一个工人的年收入才400多。当时领导的最主要任务就是到附近农村去借钱给工人发工资。最早的规章制度——不准在车间随地大小便。这就是早期海尔的员工素质。一、海尔市场链市场链的理论基础“源头论”：如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。企业=大河；顾客=小河；员工=源头。案例：“云燕镜子”在冰箱二厂的总装车间门体预装工序上，可以看到一面一平方米的镜子，上面大书四个字“云燕镜子”。它不是镜子生产厂家的注册商标，而是以海尔一位普通操作工高云燕命名的小发明。这位女工当年24岁，负责给冰箱门钻孔，要干的活就是站在钻眼机前给给每个冰箱门体的两端钻四个孔。孔的精密度极高，容不得一丝偏差。但是钻眼机在操作工的对面，中间还有一米多长的工作台相隔。每次都需要钻完后翻过来才能知道孔眼钻好没有，影响操作和观察，也影响加工的质量和效率。高云燕琢磨在钻台前放置一面镜子，利用折射，操作时便可清楚地观察到钻孔的情况，大大提高了加工质量和进度。员工的智慧是一笔巨大的财富，在海尔集团，员工发明蔚然成风，类似于“云燕镜子”的“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”、“素萍支架”、“天佑圆锯”还有很多。海尔市场链提出背景随着海尔的企业规模越来越大，类似于海梅公司钣金厂（海尔与梅洛尼公司的合资企业）出现的一些不影响质量，却严重影响下道工序正常生产，给下道工序操作带来困难，最终影响生产计划完成的问题越来越多，为避免“大企业病”，张瑞敏提出了“内部市场链”的理论。海尔实施市场链三个阶段第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月—2001年3月）整合外部资源，获取有价值定单。第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始）市场链的具体特征市场链的含义市场链的手段——SST市场链的凭据——“订单”市场链的实施平台——OEC管理市场链的目标——顾客满意度最大化价值分配市场化企业竞争者销售商竞争者供应商替代品威胁侃价力量侃价力量企业的外部市场链一、什么是“市场链”？市场链—主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单存的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节业务链。不在通过行政计划指令的调整和安排。注：行政机制即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责。商流物流信息流SST负债OEC和文化供应链客户资金流资金流海尔市场链SS索酬索赔T跳闸具体执行方式以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸）索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；索赔：达不到市场的要求则要被索赔；二、市场链的手段——SST跳闸：指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。所谓利益相关的第三方是指海尔集团法律中心成立的内部仲裁庭，它负责市场链运作过程中上下流程、上下工序的责任界定和契约纠纷，为市场链把脉问诊，确保流程高效运作。案例：王富利的“神圣”权力王富利是冰箱一厂的门体、箱体清擦工位的操作工。市场链赋予王富利一份“神圣”权力，有了影响质量问题可对上道工序进行索赔。小王的精气神一下子高了许多，在平时清擦冰箱时更认真了，并主动地将造成脏源的问题上溯一级反馈，而上道工序的门体预装工位自然不愿将自己的薪水白白地“分”给下道工序，自然而然，质量意识提高了。由于流入下道工序的产品越来越精细，因此，劳动效率也越来越高。张瑞敏如是说：时候，售后服务人员是销售人员的市场，有维修发生我要向你索赔。过去企业内部没有市场，进入真正的市场之后，出了问题人家向你索赔。现在不是,现在把外部市场挪到内部来，所以我们叫做内部市场链。推行这种市场链非常非常困难，需要非常非常细。我当时在内部自己说，如果我们做到了，我们谁都不害怕。我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算，而谁是你的市场呢？你的下道工序。比如说原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就要向他索赔，而生产者的市场是检验者，检验出来问题就代表用户向生产者索赔。真正进入市场以后，销售人员销售产品的三、市场链的凭据——订单从外部客户获得订单开始，以完成客户订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”的履行达成完成终端客户的订单目标，流程之间以“订单”为依据形成市场契约关系。四、市场链实施平台——OEC管理OEC管理贯穿于企业整个内部市场链，流程之间的内部“订单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点和条件下迅速完成订单的各项内容。再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是“大锅饭”，而是全部由自己服务的“顾客”来支付，这是价值分配与激励机制领域的一次深刻革命。五、市场链的目标——追求顾客满意度最大化通过业务流程市场链，把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接顾客，每一个流程都与市场零距离接触。流程的工作方式是针对顾客的要求直接做，而不是等待向上级请示后再做。从而快速满足顾客的个性化需求。六、价值分配市场化再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务的市场来支付。二、海尔市场链与业务流程再造市场链流程再造以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造第一阶段工作开展全员参与市场链并成为创新的SBU为主的市场链流程再造第二阶段工作市场链流程再造SBU(StrategicalBusinessUnite)Strategical------战略的Business------业务的Unite------单位(单元)SBU即策略事业单位，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团的战略就会落实到每个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。即市场无处不在，人人都有市场。市场链流程再造的“三主”原则·主体：每个创造市场的SBU；即员工从职能管理的客体——被管理者，变为了市场链经营的主体，成为创造市场的SBU·主线：闭环的定单信息流程；·主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。案例：一位自主经营的配料员胡健，海梅物流的一个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。这不光是名称发生了变化，胡健也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。一天，她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。海尔业务流程再造的目标推动组织战略的实现；提高组织绩效；最终建构“流程企业”。具体来说就是三个零目标是:即质量零缺陷、服务零距离、零运营资本海尔业务流程再造的具体做法(一)调整组织结构(二)整合内部业务流程(三)整合外部业务流程调整组织结构1999年8月12日海尔集团对原来的事业本部制结构，根据国际化发展思路进行了战略性调整。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来。整合成独立经营的商流，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合。如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。第三步，把这些专业化的流程体系通过市场链连接起来。设计索酬、索赔和跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部制进行重新设计，把原来的职能型结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。整合内部业务流程第一、建立核心流程和支持流程内部的子流程，即在核心流程和支持流程中的各个流程中再建立子流程。如核心流程中的商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地的工贸公司。各部门各司其职，支持流程中的人力资源中心内部建立生产效率业务流程、市场效率业务流程，管理效率业务流程和培训业务流程，各部门负责和承担本流程的岗位职责。第二、建立流程的岗位负债经营机制。其主导思想是:将企业以前无偿给员工使用的资源(如设备工具材料等)转变为有偿使用。企业提供的这些资源便是负债，经营这些资源必须使资源增值。其过程是首先确定负债资源，建立负债经营计算平台。对比国际先进水平，本企业上年度最高水平，确定资源增值的目标。通过竞标的形式确定经营自我的创新主体然后创新主体与下一流程签定负债经营合同。明确SST标准，创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，最后达到资源增值的目标。资源厂房、发泡机、发泡模具、板链、原材料等价值69万元/天增值的资源·经营目标（产量、效率、质量、成本等）的实现，超出盈亏平衡点·目标围绕国际先进水平持续动态优化.不达标,设定闸口自动跳闸目标·现状要摸清，与国际先进水平要对比·目标要围绕市场并比去年同期增值·发泡的目标如：·产量：定单执行率100%·效率：比去年同期高10%·质量损失：比去年同期降30%·成本物耗：比去年同期降10%激励·与个人签订负债经营合同·横向流程间签定契约关系·纵向与支持流程签订契约关系·收益与增值紧密挂钩·SST包括核心流程及其与支持流程之间按明确的标准两索一跳负债经营主体发泡主任项春平通过竞争，产生主体负债经营运作框架第三、建立内部价格体系。流程之间根据SST标准，建立一套内部价格体系。以人力资源中心与产品事业部的内部价格体系为例，它们之间的价格是根据由于人力资源中心的服务而提高生产效率从而降低成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数，相乘得出的数额作为人力中心应得的报酬。第四、建立流程和岗位的业绩评价体系和价值分配体系。市场工资、模式、流程和岗位的业绩评价体系主要是以OEC为管理平台，通过负债经营来建立。根据与国际水平相对比，比同期要提高，资产要增值。来确定流程和岗位的目标作为业绩评价体系，然后签定经营合同。通过OEC管理来保证，形成每一个流程和岗位都从市场获得收入的价值分配体系。整合外部业务流程1支持流程与核心流程的整合。支持流程必须向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程。两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为市场的关系。业务流程再造后职能管理业务发生一系列的变化，职能部门一改过去以行政管理为主行使职能管理的状况，整合后变成独立核算的服务型公司。行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可后，才能从被服务单位获得报酬。2外部市场资源与内部流程的整合。纵向整合规定了在一个企业和其供应商销售渠道买方之间的各种活动的分工。海尔集团于1999年分别成立了物流本部和商流本部，就是为了最大限度的整合市场资源大幅度降低运营成本取得整合的集成效益。主要有两方面的成果:一是物流与分供方的市场链整合纳入国际化供应商，实施全球化规模采购;借力整合邮政配送网络;二是商流与销售渠道内市场链整合。海尔集团提出了商家设计海尔制造的与市场零距离营销模式。海尔实施业务流程再造后成效海尔集团2004年销售收入比1998年增加830个亿（1998年162亿，2004年突破1000