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★“6S”发展发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）安全（SAFETY）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）希望完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）正确的管理意识★高枕无忧的年代已经过去运气＋优惠政策≠实力★转变观念提高认识6S管理……逆水行舟，不进则退市场淘汰的残酷性現代制造业核心竞争力所在交期竞争力成本售价竞争力多批小量生产竞争力利润与存续能力只有成本低有合理利潤,才可能長存产品开发能力构筑一流现场管理体系1.构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一流现场管理效率管理成本管理设备管理安全管理人力资源士气管理品质管理计划管理精益生产经营管理6S管理是企业各项管理之基础★“6S”精益管理的对象对人—对的管理。对事—对的管理。对物—对的管理。现场和市场没有市场，现场就失去意义客人怎样看我们（浪费、过程管控、运作模式、可持续性、管理提升理念和能力）现场和市场没有现场，市场就无从保障现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武器（成本、个性服务的提升、供应链的建立）现场管理的目的◇提升人的品质，优化人文环境。◇追求低成本、高效率、高品质。◇消除浪费，实现企业利润最大化。我们公司的每个地方都是展厅吗？如果您是客户，您觉得咱们的现场够明朗化吗？我们和精细管理还有多大的差距？地\物明朗化人规范化6S是一种行动。藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。6S活动强调6S是企业品性的标志(企业的势)6S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态是否一目了然；员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。为什么在国内实施6S会更困难？•文化与传统不同；•企业员工平均文化水平不同；•习惯和素养不同；我们的缺点是什么？真意为为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程（以作业机能的角度考量）你让自己的工程感到自豪吗？整理的真意真意在于考虑（以作业流程合理化的角度来考量）整顿的真意真意在于一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认（以发觉问题点的角度来考量）清扫的真意真意在于问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态清洁的真意真意在于（以如何贯彻实施教育的精神来考量）素养的真意真意在于（以如何预知不安全人为、物为因素并彻底改善消除的精神来考量）安全的真意6个S之间的关系素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S安全6S提出两项5S推行过程中在想法上或做法上最常犯的错误或最困难的事项常犯错误：工作太忙，没有时间做6S错误说明正确认识6S是工作的一部分，6S和效率、品质等一样,是工作内容重要的一部分。常犯错误：6S就是大扫除错误说明混淆了6S和大扫除正确认识6S活动不仅要把职场搞干净，最重要的是通过持续不断的改善活动使职场管理水平不断提升，并且让员工养成良好的习惯。常犯错误：5S我们早就做过了错误说明1.5S是项目，做完了事。2.曾经做了，但效果不佳也就放弃了。正确认识5S是一项持续推进的工作，只有不断深化，活动才能成形，才能提升水准。常犯错误：看不出6S能带来多少钱错误说明做6S到底能够带来多少钱？工作增加，工资也没增加。正确认识常犯错误：6S活动就是6S检查错误说明误认为推进6S就是定期对职场进行6S检查评比。用检查代替了整体活动的推进。将6S活动的内容僵化\固化.正确认识6S活动的深化推进•深化的P-D-C-A•深化的组织运作•深化的具体主题活动•深化的水准评估•改善实施及成果不断对现状的诊断\评估感激教导、指责、给我们机会的客人！第一步：外行看热闹地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。第二步：内行看门道运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。第三步：企业看文化公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。实施6S的好处对于个人前言：1.使您的工和环境更舒适；2.使您的工作更方便；3.使您的工作更安全；4.……实施6S的好处对于企业而言：1.零“更换”时间－提高产品的多样性；2.零次品－提高产品质量；3.零浪费－降低成本；4.零“耽误”－提高交付可靠性；5.零事故－提高安全性；6.零停机－提高设备利用率；7.零抱怨－提高信心和信任。更具竞争力长期且辛苦的工作－－教育训练随人、随时、随地、随事1S-整理◆将工作中不能发挥正面、积极效用的物品除去区分要与不要的原则什么是整理(分离、丢弃)？根据JIT原则，只留下：1.需要的物品2.需要的数量3.需要的时间整理明确区别，可用的和不可用的东西，不用者，即撤除之。开展寻宝活动•什么是寻宝活动寻宝活动是5S活动初期整理活动趣味化的一种手段。所谓的宝，指的是我们需要彻底找出来的无用物品。说它是宝，大概是指它对整理活动的成否很有价值的意思，并不是说它本身多大价值。申请部门再利用？财务确认总经理再利用部门废弃处理物品废弃申请提交及确认流程：如何做好预防整理2S-整顿◆整顿是提高效率的根本◆整顿是合理化的技术整顿的“3定”原则：定点、定容、定量※定点：放在哪里合适。※定容：用什么容器、颜色。※定量：规定合适的数量。物品的标识要达到以下目的：看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型整理整頓和马拉松一样,要想跑好马拉松必须要通过以下这4个重点现场－整理整顿实际情景对比说明运用实际的情景和样本案例作比较分析，了解差距和改进的方法让我们一起参观并思考我们该如何做车间——机器设备机器设备保养良好，防护罩齐全。（维修保养记录齐全）机器设备上不摆放不必要的物品设备规范标志，设备管路分类清楚，有颜色标识。不用的设备集中管理、定期处理车间——物料配件☆原材料及附件、备料堆放整齐☆成品、废品分开放置明确区域区分☆下脚料作好分类、及时处理。☆有物料包装外箱摆放时，标志面应统一向外方向车间——盛装容器周转箱、周转盘保持干净废品容器标识清楚、标志向外容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。车间——车类小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放车间——计测器、工具、夹具、模具器具分类放置(公用性和专用性等)并标识器具保持良好有效状态计测器、工具做到影迹整顿（或有序摆放）器具用完后及时归位车间——易燃、有毒品易燃、有毒品隔离堆放，易燃品远离火源易燃、有毒品很明显标识出来易燃、有毒品有专人管理并标示车间——消防器材消防器材处于有效状态（绿色区）消防器材数量齐全，放置方式正确消防器材及其容器保持干净，标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物细微之处体现管理生活和工作中有许许多多的细节需要掌握，那么学习和引入一种管理活动呢？又有多少细节需要掌握，又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢？清扫不是扫除如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。清扫发现不正常复原改善成果喜悦清扫的过程要从改变心智模式做起•传统心智模式只要是设备，反正是要出故障的。建立新的心智模式：设备故障我修理,你运行我运行,你修理维护现状点检准备1.定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节2.定项：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）3.定标：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）4.定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）点检准备5.定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）6.定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）7.定表：确定点检表格8.定记录：确定点检记录内容项目及相关分析目视化管理例子清扫问题点记录用表例取下标笺计划件数项目PQCDSM现场的问题票有两个作用：1、督促员工要快速解决问题；2、告诉员工这就是问题，这有利于培养员工的问题意识。改善安全的历程——杜邦做法诊断改善计划管理系统人工作场所成果安全文化的演变受伤率反应期依赖期独立期互赖期自然本能严格督管自主管理团队管理意识能力(状态)5个阶段OⅠⅡⅢⅣ大脑生理学者桥本邦卫先生认为：人类的意识能力即意识状态总共有5个阶段状态O注意力·判断力零0状态O是处于睡眠、失神等状态，此时的注意力、判断力为零状态I意识的恍惚状态Ⅰ状态I处理半梦半醒的睡眠状态、意识上恍恍惚惚。比如喝醉酒时、极度疲劳时等，这时候注意力基本上不起任何作用注意力基本上不起作用状态Ⅱ→意识清楚·注意力正常Ⅱ状态Ⅱ是正常地、习惯性地处理日常事务的状态进行此种正常作业时意识清晰注意力也正常地发挥作用。状态Ⅲ→适度地紧张起来·注意力相对集中Ⅲ状态Ⅲ是适度地紧张起来、积极地采取行动的意识状态。注意力在较大的范围上，非常清晰地、积极地发挥着作用。在这个意识状态下、基本上不会发生什么错误状态Ⅳ→惊惶状态·过度集中于一点·判断力停止！Ⅳ状态Ⅳ是指发生异常等情况时，极度紧张、兴奋的意识状态。注意力仅仅集中于一点、看不见其他的东西、判断力基本上停止作用4S-清洁制度化、标准化、持续化★使用要领：●将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。●创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。●不断追求卓越，创造永无止境改善。●建立一整套的激励制度，提案制度。●制订兼职现场管理员巡查制度。●制订考评奖惩制度。斜坡理论提升下滑创新安于现状日常管理中的“三字”原则：严、细、实严：管理要严细：标准要细实：推进要实深入基层，到现场去实施清洁的关键标准化操作标准化管理标准化行为标准化日常管理中的“三字”原则：严、细、实严：管理要严细：标准要细实：推进要实深入基层，到现场去问题意识一种“问”的态度——“要如何进行才会更完美?”问题意识的消失——“这样就可以了”的心态。工作改善的几大障碍：□确实是这样，但我们单位则不同！□目前不是很理想吗？为什么要改！□这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！管理者应具有的意识问题灯△不掩盖问题△每个人都有问题意识△营造问题灯长亮的环境和氛围△自认为无问题才是最大的问题△不惧怕问题△不无视/轻视问题一、树立强烈的“问题”意识12种的浪费及改善提示浪费的型态例改善提示1．取放时的材料、工具的取放位置使易取、易放并标准化2．等待的出现等待时间多能化之训练3．动作的材料、工具等的放置方法材料、工具放置方法之重新检讨，两手同时作业4．生产过多的预行生产设定标准中间制品量，到达标准量后即停止5．整修品、不良品、退货的出现不良品工具、夹具之重新设计、防呆装置（Foolproof）6．换模的更改生产项目时的时间换模方式之改进表的设计12种的浪费及改善提示浪费的型态例改善提示7．搬运的流程不顺搬运器具之设计8．加工方法的无意义的作业方法改良加工方法9．材料、副料的材料用量过多标准用量之决定10．转记的各种报表的整理、重记表格之重新设计、有效利用11．未清扫、未整理的废料、半成品堆积现象不用物品立刻丢弃，每项物品均需定位12．传达、联络方式不良的规格变更时之联络联络、确认方法之重新检讨没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。建立执行型的企业文化敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。建立执行的文化我们对现场管理有什么信仰？我们帮助下属树立怎样的信仰？制度设计的三要原理：要假设战略是不能执行的：措施要假设措施是贯彻不下去的：检查要假设检查也是没有用的：奖惩制度实施的三化原则：流程化明晰化操作化制度执行力的三要三化——致力于建立简单而高效的制度执行系统