58绩效管理

1绩效管理2绩效管理--提纲绩效管理概论绩效计划绩效实施绩效考评绩效反馈与改进绩效考评结果的应用3绩效管理概论--基本概念绩效绩效(Performance)是指企业内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定目标的过程中所采取的行为。简单地说，绩效是工作结果和工作过程的统一体。考评考评（Evaluation或Appraisal）包括两个方面：考核与评价。是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出价值判断的一种认识活动。4绩效管理概论--基本概念绩效考评绩效考评（PA）是指通过运用科学的考评标准和方法，对员工的业绩、能力、态度及岗位的适用度等进行全面评估，并将考评结果反馈员工的过程。绩效管理绩效管理（PM）就是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进，并最终实现组织战略目标的一种管理方式。5绩效管理概论--绩效的性质和特点多因性绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受主客观多种因素的影响。影响员工绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会。其中前两者属于主观性影响因素，后两者属于客观性影响因素。可用公式表示如下：P=F(SOME)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。多维性员工绩效需沿多维度去分析和考评。动态性员工的绩效随着时间的推移会发生变化。6绩效管理概论--绩效的性质和特点绩效管理是一个持续的过程典型的现象:一个新聘员工的生产力周期开始时迅速上升,随后便放慢速度.如果没有反馈和激励,他/她会保持在这一状态或走下坡路.没有适时和适当的鼓励,或者给予负面的反馈,对于员工的积极性和生产力会产生挫伤和消极的影响。时间时间以正向鼓励为主的持续的,建设性的反馈会延长生产力周期。完善的培养和发展计划，可进一步刺激生产力。这样？还是这样?负面反馈鼓励和反馈负面反馈典型的现象:一个新聘员工的生产力周期开始时迅速上升,随后便放慢速度.如果没有反馈和激励,他/她会保持在这一状态或走下坡路.鼓励和反馈7绩效管理概论--绩效管理系统1阶段1:设定目标并获得承诺阶段3:业绩评估与回报阶段4明确改进和发展计划确定业绩目标和衡量标准衡量评估业绩和技能;获得反馈向其他工作程序提供信息达成协议•薪酬•培训阶段2管理辅导以促进目标的达成8绩效管理概论--绩效管理系统绩效计划绩效管理的第一个环节，就员工该做什么、为什么做、做到何种程度以及如何度量该工作达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。绩效实施与管理在工作过程中，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效考评对员工的绩效进行考评，并针对考评结果进行分析，寻找问题，提供工作改进的方案，帮助员工提高工作绩效。绩效反馈管理者与下属进行一次面对面的交谈，使下属了解管理者对自己的期望了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。9绩效管理概论--绩效管理的是与非绩效管理是•着眼点在结果和行为•双向交流和参与•用事实和数据共同建立对业绩的期望•重点是“如何做”•个人目标和行为建立在组织目标的基础上•“聪明”地做事（以知识为基础）•如何克服通往成功的障碍•激励绩效管理不是•只注重结果•单向沟通•强制性任务下达•重点在“谁”•业绩不能清楚地定义，且不与组织目标联系•“辛苦”地做事（以奖励和惩处为主）•谁失败了？•泄气10绩效管理概论--绩效管理的目的将公司目标转化成员工的个人目标着重于可以改变公司业绩的行为方面为持续的沟通和指导提供一个基础,以达成所设定的目标建立一个鼓励先进和宣传公司业绩的环境11绩效管理概论--绩效管理的作用作为一整套程序，绩效管理可以提供一个发生在主管和员工之间的持续跟踪、观察和辅导的过程一个评估“设定”和“结果”之间差距的工具一个缩小这个差距的渠道一个加强成功可能性的媒介绩效管理对组织的作用明确业绩期望完成业绩目标加强主管和员工之间的关系12绩效管理概论--绩效管理与绩效考评的区别绩效管理与绩效考评的区别绩效考评绩效管理人性观“人之初，性本懒”，鞭策之鞭以人为本，不是任何形式的工具作用掌握每个员工的工作情况有效推动个人的行为表现内容是管理过程中的一个局部环节是一个完整的管理过程目的薪酬的分配与调整员工培训与发展的绩效改进计划侧重点过程的执行与考评结果的判断持续的沟通与反馈参与方式被动地参与全程亲自参与效果无法全面客观地反映真实情况真正达到提高和改进绩效的目的13绩效管理概论--绩效管理的执行策略获得高层领导的全面支持通过正式渠道，采用简要概括的方式阐述重要性；身体力行、模范执行各种规范和程序。赢得一般员工的理解和认同借用各种方式，与员工在思想上达成一定的共识；提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。寻求中间各层管理人员的全心投入对绩效管理的贯彻实施充满信心；加大培训和开发力度，使之端正认识，掌握考评技巧。14绩效计划––定义绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。参与和承诺是制定绩效计划的前提员工参与计划的制定，并且签订正式的绩效契约（公开承诺）。绩效计划是关于工作目标和标准的契约本次绩效期间内所要达到的工作目标；达成目标后的结果；衡量结果的具体内容和标准；取得员工工作结果的信息途径；员工与主管如何共同努力才能完成工作目标;如何衡量绩效。15绩效计划––定义绩效计划是一个双向沟通的过程管理者需要向被管理者阐述的事项：组织的整体战略目标；本部门的发展目标；对被管理者的期望；具体的工作标准及如何衡量员工的绩效。被管理者需要向管理者表达的事项：对工作目标的认识；对工作的疑惑和不解之处;具体的工作计划与打算；完成任务可能遇到的问题和所需要的资源。16绩效计划––工作目标设定工作目标分解企业战略企业目标岗位质检岗位研发岗位服务岗位市场拓展岗位销售岗位工程岗位支持部门Ⅰ目标部门Ⅱ目标部门Ⅲ目标员工A员工B员工C员工D17绩效计划––工作目标设定上下目标的一致性公司目标分部目标部门目标个人目标18绩效计划––工作目标设定好目标的标准（SMART原则）Specific明确具体的Measurable可衡量的Attainable可达成的Realistic实际的Time-limited有时限性的19绩效计划––工作目标设定SMART目标的元素Where条限/How怎么做（计划）SMART目标Who主语开头（我或责任人）使用动词（降低/发展/增加/赚）What结果/成果（量/质/成本）When完成日期我要在不违法的情况下35岁前赚到100万元钱.20绩效计划––工作目标设定目标金字塔长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天终极目标分公司目标剥洋葱法公司目标部门目标员工目标21绩效计划––工作目标设定目标设计过程中的注意事项个人目标应与部门或团队目标保持一致；工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务；所确定的目标表述应简洁明了，遵循SMART原则；应确定主要目标，一般为5-7个，对每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列；每一个目标都应有可衡量的标准，所定的标准应尽可能量化。22绩效计划––制定流程准备阶段组织信息：组织的战略目标、公司的年度经营计划；团队信息：所处团队的目标和计划；个人信息：个人的职责描述、上一绩效期间的考评结果；沟通阶段沟通原则：平等原则、信任原则、协调原则、共同决策原则；沟通方式的选择：员工大会、小组会、面谈；选择适宜的沟通环境沟通的过程回顾有关信息确定关键绩效指标讨论主管人员提供的帮助。23绩效计划––制定流程审定和确认阶段员工知道自己的工作目标和组织的整体目标之间的关系；本绩效期内主要的工作内容；主管和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成共识；在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确主管所能提供的支持和帮助；形成一个经过双方协商讨论的文档。24绩效实施––绩效沟通绩效沟通的主要内容工作进展情况；员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行；如果偏离方向，应该采取什么样的行动来扭转；哪些方面的工作进行得好；哪些方面遇到了困难或障碍；面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整；管理人员可以采取哪些行动来支持员工。在绩效管理中，管理者不是监督者，而是教练，主要引导、帮助员工解决工作出现的问题。绩效实施––绩效沟通绩效实施的形式辅导一个改善员工知识、胜任力和技能的过程；帮助员工了解自己的工作进展，确定哪些工作需要改善；咨询确定和理解：确定和理解所存在的问题；授权：思考解决问题的方法并采取行动；提供资源：确定员工可能需要的其他帮助。进展回顾是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。26绩效实施––绩效沟通沟通方式会议员工可以了解公司内外环境的变化，以及这些因素对自身工作的影响；书面报告员工向主管汇报近期的工作状况，以及工作中遇到的问题和需要的资源；工作日志、周报、季报、年报。正式会谈力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向；多让员工谈自己的想法和做法。非正式沟通走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式会议。27绩效实施––信息收集收集内容工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈信息；工作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现；收集渠道工作表现的记录定期检查记录收集信息时应注意的问题让员工参与收集信息的过程要注意有目的的收集信息可以采用抽样的方法收集信息要把事实与推测区分开28绩效考评--特点关联性：发展战略、组织架构、人力资源管理等指向性：企业的整体绩效层次性和针对性：考评的内容、标准、方式时限性：月度、季度、年度、不定期过程性：诸多步骤组合而成的行为集合多样性：正式、非正式29绩效考评––步骤准备阶段确定考评内容和指标体系、制定考核标准、设计考核表格以及对考评人进行培训。实施阶段按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进行考评。反馈阶段将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。结果运用将考评结果与奖惩进行结合。30绩效考评––内容工作业绩工作质量、工作数量、工作效率、工作差错率、工作成本费用、创造性成果等。工作能力体能、知识（文化水平、专业知识、工作经验）、智能（记忆、分析、综合、判断、创新）、技能（操作、表达、组织）。工作态度纪律性、协作性、积极性、主动性、责任感、敬业精神、团队精神、忠诚等。31绩效考评––内容工作态度工作能力外部环境内部条件工作业绩能力、态度、业绩的关系工作业绩-----------报酬工作能力------------晋升工作态度------------去留32绩效考评––原则及制度内容原则制度化原则明确化、公开化原则客观考评原则反馈与提升原则差别原则分层次原则制度内容考评的内容考评主体考评周期考评的操作程序绩效结果的运用33绩效考评––考评指标指标分类定量指标：质量、数量、安全性、成本、时效性等。定性指标有效指标的特点可控性符合实际敏感性可靠性可接受性实用性34绩效考评––步骤确定步骤工作分析---初步确定绩效考评的各项要素；工作流程分析---确定衡量其工作的绩效指标；绩效特征分析---根据少而精的原则，按照不同的权重进行选取指标；理论验证---对所设计的指标进行论证；要素调查，确定指标；修订。35绩效考评––指标体系的设计方法要素图示法定义:是指将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析研究，进而确定考评的绩效要素。一般将指标的需要程度分为三档：极为需要考评、较为需要考评、需要考评。某类管理