1精益成本核算与控制(采购成本、质量成本)

精准成本核算与控制二零一零年七月忠诚团结活力速度引言SAP公司全球中小企业事业部高级副总裁DonnaTroy认为，粗放的管理方式疏忽了可以产生价值的地方，“原来是每天浪费和流失大量的成本，现在我们堵上漏洞，省下的钱就是产生的利润。”目录一、传统成本核算方法二、精准成本核算方法三、全面采购成本预算四、质量成本管理与控制五、结语一、传统成本核算方法☻传统成本核算模型☻传统成本控制方法的局限性1.传统成本核算模型生产直接材料生产直接人工生产间接费用管理费用销售费用财务费用作业成本产品成本☻全面预算控制——单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。☻目标成本控制——没有对管理不善成本进行目标成本控制。☻标准成本控制——仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。☻责任成本控制——没有将部门内部费用按多种成本对象核算。☻作业成本管理——仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。☻整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在，没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在了局限性。2.传统成本控制方法的局限性二、精准成本核算方法☻精准成本核算模型☻管理不善成本☻精准成本核算的费用分摊☻精准成本的控制思想☻产品纯生产成本的控制方法1.精准成本核算模型各成本中心各项生产费用质量成本效率成本资金占用成本通过成本动因分配产品纯生产成本产品总成本精准成本=纯成本+管理不善成本因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：*质量损失成本——产品杂质、变形、缺料、掉漆、破裂*效率损失成本——待机、停机、无效运输、低效工序*风险损失成本——投资失误或盲目投资、原料价格上涨*安全损失成本——安全事故*环境破坏成本——破坏环境、噪音污染、水污染、空气污染*资金占用成本——过量生产、过量库存、应收账款*非增值作业成本（过程）——无效劳动、返工成本*其他浪费2.管理不善成本◙会计科目设置：质量损失成本————质量预防成本————质量鉴定成本————质量内部故障成本————质量外部故障成本◙日常账务处理：借：质量损失成本————质量预防成本100质量损失成本————质量外部故障成本200贷：现金/银行存款300◙月末结转：借：制造费用————X300贷：质量损失成本————质量预防成本100质量损失成本————质量外部故障成本2003.精准成本核算的费用分摊质量计划编制费、质量管理培训教育费、质量计划编制费、质量管理培训教育费产品评审费、鉴定费等报废损失、返工返修、停工损失等投诉费、产品售后服务及保修费等报废损失、修理费、差旅费、办公费等管理分结果管理和过程管理。★精准成本控制思想=顺瓜摸藤+顺藤摸瓜顺瓜摸藤顺藤摸瓜4.精准成本控制思想◙指标方面(顺瓜摸藤)：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。◙在措施方面(顺藤摸瓜)：1）严格的供应商管理：原材料成本控制；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（LeanProduction)：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本丰田汽车CCC21成本控制。5.产品纯生产成本的控制方法“打造面对21世纪的成本竞争力”计划（CCC21，ConstructionofCostCompetitiveness21stCentury）。其本质是面向产品材料成本对象的控制方案,思路主要是:1.减少非标零部件的品种数量,提高标准零部件的品种数量；2.让材料供应商的生产尽量达到规模经济水平.*2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21(21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。*例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。*例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。*例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。*例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具影响力。日本丰田汽车CCC21成本控制方法☻全面采购成本的构成☻采购成本管理的关键绩效指标☻全面采购成本预算三、全面采购成本1.1全面采购成本包括三大部分：☺所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；☺采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；☺因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。☺1.2采购成本管理的关键绩效指标：☺采购成本绩效指标☺供应商成本绩效指标☺供应商的成本绩效评价1.全面采购成本的构成与关键绩效指标★整体采购成本评价系数原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本★供应商整体采购成本评价原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本2.采购成本、供应商成本绩效指标供应商A供应商B材料单价成本100元105元采购过程成本5元5元引起管理不善成本20元0元合计125元110元系数比较=125/100=1.25=110/105=1.047供应商的成本绩效评价采购过程中发生的差旅费、询价费、采购回来的货物积压等。确定计划采购的材料品种和数量确定供应商的采购系数原材料名称年计划用量（万件）A103.全面采购成本预算原材料名称供应商每件单价（元）系数年供应量（万件）AX2.001.25Y1.851.54Z1.801.85全面采购成本的预算金额传统采购成本的预算金额原材料名称供应商每件单价（元）系数计划采购量（万件）计划采购金额（万元）AX2.001.2510.00Y1.851.547.40Z1.801.811.80合计1019.20全面采购成本与传统采购成本预算的比较分析原材料名称供应商每件单价（元）计划采购量（万件）计划采购金额（万元）AX2.0012.00Y1.8547.40Z1.8059.001018.40过程对比：结果对比：差异=全面采购成本-传统采购成本原材料名称供应商系数全面采购成本传统采购成本计划采购金额（万元）过程与不良成本（万元）计划采购金额（万元）过程与不良成本（万元）AX1.210.002.002.000.40Y1.57.403.707.403.70Z1.81.801.449.007.2019.207.1418.4011.30全面采购成本与传统采购成本预算的比较分析全面采购成本传统采购成本差异原材料采购成本19.2018.40+0.8过程与不良成本7.1411.30-4.16合计26.3429.70-3.36☻质量成本管理的影响与目的☻质量预防成本与质量总成本的关系☻质量成本管理分析四、质量成本管理1.质量成本管理的影响与目的次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等显性质量损失真实质隐性质量损失量损失一般来说：隐性质量损失是显性的4倍以上☻从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；☻通过质量预防成本的，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；☻提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。★质量成本的管理与控制：预防与鉴定成本的分析、内部与外部故障成本的分析2.质量预防成本与质量总成本的关系质量合适区域质量质质总量量成不过本足剩质量改进区域质量完美区域X1X0X2质量预防成本X+Y≧2SQRT(XY)X=Y时，值最小。☻质量改进区域：当预防成本X1时，1)内外故障成本70%；2)预防和鉴定成本30%；☻质量合适区域：1)X1≦预防成本X0，内外故障成本:预防和鉴定成本≈60%:40%；2)预防成本=X0，内外故障成本:预防和鉴定成本=50%:50%；3)X0预防成本≦X2，内外故障成本:预防和鉴定成本≈40%:60%；☻质量完美区域：当预防成本X2时，1)质量内外故障损失成本30%；2)质量预防和鉴定成本70%.3.质量成本管理分析3.质量成本管理分析项目每月平均半年合计占质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%质量内外故障损失成本:预防和鉴定成本=68.44%:31.56%≈7:3★增加预防成本减少内外故障损失成本，使其趋于质量完美区域☻省下的成本就等于是公司的利润。☻精准成本核算的管理方法旨在全面解决企业管理不善成本的控制问题；☻通过顺藤摸瓜与顺瓜摸藤的控制思想来建立多因多果的成本核算模型与体系，在此基础上进行成本分析，分离出纯成本与浪费，对浪费制定考核标准来加以控制；五、结语ThankYou！