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2项目启动项目启动准备一切需要的工作项目启动是一个广义的概念，可以包括：从客户的需求识别到承包商的项目识别团队的组建过程项目的核准立项项目目标的确定项目招投标与合同管理一、需求识别与项目识别假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？—需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？—也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”—责任呢？—责任很明确：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究识别需求与项目识别案例讨论某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求和项目识别是什么呢？识别需求：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别：承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为识别需求与项目识别案例讨论需求建议书与项目建议书--两种不同的过程和结果需求建议书对应于招标书,反映客户需求识别的结果。项目建议书对应于投标书，反映承约商如何去保证项目的实施，是承约商项目识别的结果。二、项目计划的制定第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：任务描述第四步：责任矩阵安排第五步：工作关系确定第六步：网络图绘制第七步：进度安排三、项目目标与范围确定项目目标的确定里程碑计划及其制订项目范围的确定工作分解结构WBS的制定1.项目目标确定与项目描述项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间约束性目标费用约束性目标技术Productrequirementsspecification产品满足特定需求、个性化的可交付性成果目标确定的依据是项目论证报告和合同，总目标的确定通常包括：工作范围进度计划成本即要求在一定期限和预算内完成预定任务。“中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星，本项目于2004年9月初开始，2005年9月前建设完成，工程总工期为1年。项目目标与描述示例--“中星22号”卫星业务管理站建设项目确定项目目标交付成果：卫星业务管理站建设项目工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年9月前完成，工程总工期为1年。费用目标：总造价1800万元质量目标：各单机设备合格率100%，优良率70%以上，争创一流。安全目标：杜绝人为事故。项目工作描述表卫星业务管理站建设项目2004年9月开工，用1年的时间完成“中星22号”卫星业务管理站的建设。项目总投资1800万元。卫星业务管理站交付物完成准则通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理研制技术要求系统分析、系统设计、系统研制、系统测试、系统交付依据卫星在轨测试规范人力、材料、经费、设备的需求预计04年12月15日系统设计、05年5月31日系统研制、05年7月31日系统测试、05年8月31日系统交付。项目主管审核意见重大里程碑工作规范项目目标所需资源项目工作描述项目名称可交付物工作描述2.里程碑计划及其制订里程碑计划：以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一三峡工程重大里程碑及其主要提交成果1993年，宣布三峡工程正式开工若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备）1997年，右岸明渠通航、大江截流2003年，首台机组开始发电2009年，工程全部完工、电站全部投入运行。里程碑计划的表达形式——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订▲计划书的完成▲设计检查▲子系统测试▲第一单元实现▲产品计划完成▲里程碑计划的表达形式——里程碑图组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1阶段设计文档第2阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步的项目申请最后的草案评审财务估算评审最后的预算草案注:：每一个方块(�)代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。“中星22号”卫星业务管理站建设项目--里程碑计划图系统交付系统测试系统研制系统设计484644424038363432302826242220181614121086422005.82005.72005.62005.52005.42005.32005.22005.12004.122004.112004.102004.9里程碑2004年12月15日2005年5月31日2005年7月31日2005年8月31日3.项目范围的确定范围定义与分解：过程项目章程项目选择标准范围核实范围管理定义WBS词典Delphi技术目标管理（MBO）限制条件、纠偏措施、工作范围（SOW）WBS项目范围管理的关键术语（按重要性排序）案例：现实中的范围管理问题在某管理系统开发项目中，由于甲乙双方对文档管理与办公自动化系统两个概念的理解发生差异，在项目执行过程中产生争执，造成人员的计划调整、窝工和工期拖延，并影响团队的士气；在某抽水蓄能电站中，关于隧洞灌浆要求不明（设计图纸没有针对不同的围岩类型说明灌浆的技术要求）引起的范围变更，造成工期和费用的索赔；材料或技术等级标准？某建筑物承包合同在有关室外场地竣工验收问题上存在模糊性，双方在场地平整的范围、是否包括排水和绿化等问题上出现分歧、造成项目的预算变更和工期推迟；项目范围管理的要达到的目的对项目的实施提供有效的控制–与确认的项目范围不断进行对比，寻找偏差；–变更控制与异常处理–根据偏差产生的损益（包括项目将产生的商业利益）情况，决定是放弃项目以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，并采取相应的纠偏行动。为项目实施提供任务范围的框架–项目范围及其构成（WBS及其词典）；–排除对于与完成项目目标无关的工作；对“范围”的定义产品范围：是指一个产品（服务）应该具有的特性和功能；标志产品范围完成的对比依据是产品（需求）说明。项目范围：是指为提交上述具有该特性与功能的产品所必须完成的各项活动，包括管理工作和施工活动；项目范围的完成是以项目计划的完成为对比依据的。项目范围管理中所指的“范围”是产品范围和项目范围两个概念的总和。项目范围管理项目范围管理是指项目组织通过所需的管理过程，确保项目范围内的所有工作（且仅仅是这些工作，无关工作必须排除在管理范围之外）得以圆满完成，最终实现项目产品所需的特性与功能。项目要求的提交成果可能是分阶段提交的、每一个提交成果可能包含多个辅助部分，每个辅助部分都有其相应的范围管理。“工作包”范围管理：项目的某个单元工程。Dowhatthecustomeraskedfor,nomoreandnoless项目范围有时就是一系列更加详细的需求说明文件的总和；组织业务必须反映客户需求的变化；通过不断进行范围审查，以核实所做的工作没有脱离客户的需求。项目范围管理计划应该清楚完整地描述项目范围变更的识别和分类方法，在项目产品的性能尚未完全确定的情况下，做到这一点是很困难的，但也是绝对必要的。范围Vs需求客户为什么总是反反复复？“客户怎么好象总是反反复复、粘粘乎乎的”，比如，开始提需求的时候和顾问表达了三点意见，顾问开始做方案以后又告诉顾问两点详细说明，看到顾问的方案以后，客户好象受了启发，一下子又冒出了五点六点的需求要顾问实现。项目章程（projectcharter)项目范围说明书(scopestatement)：产品说明书(productdescription)范围管理中的三个重要概念–开展该项目的商业目的是什么？–由组织中项目之外的一名经理签发；–正式确认项目存在（或者某项目可以进入下一个阶段）的文档；–授权项目经理可以为开展该项目而使用组织资源的权利；–对项目产品的说明；–对于一个外接项目来说，合同就是项目章程。–项目的商业目的–产品说明–项目提交成果：各种中间及最终成果；–项目目标：至少包括成本、进度、质量等的定量指标。–产品的特性与功能，开始时可能较粗，随项目进展而逐步明确；–产品（服务）与商业目的（或刺激因素）之间的关系。项目范围与其它项目管理领域项目范围管理过程和项目管理的其它管理领域之间有着非常密切的关系，它们之间相互交叉、相互影响。TIMECOSTQUALITYRISKHUMANRESOURCEPROCUREMENTCOMMUNICATION制定项目范围计划编写一份书面的项目范围说明书（scopestatement,作为未来项目或项目阶段验收决策的基础）以及项目范围管理计划的过程。项目范围说明书在所有的项目干系人之间达成对项目范围共识，也是识别和决定范围变更的依据。项目范围说明书内容包括：•项目的驱动因素•项目产品说明书•项目的主要提交成果•项目的目标标准选择问题焊工问题。。。。词汇的二意性或模糊性缺乏合格技术翻译造成误解武断地下结论肯定是。。。断章取义，忽视限制条件当。。时。。本身很难进行范围界定重视重点，轻视次重点缺乏应有的知识管理与自动化。。故意造成范围模糊10万元承诺。。范围定义出现问题的几种情况项目范围的细分细分项目范围的目的提高项目成本、工期和资源估算的准确性为项目实施的绩效度量和控制确定基准便于明确分配任务和责任项目范围的细分，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。——建立项目工作分解结构（WBS）项目范围变更控制变是绝对的，不变是相对的；需要考虑的问题分析和确定项目范围变更的因素和环境条件对可能的影响因素和环境条件进行控制管理变更要求的合理性和可行性分析风险和影响程度如何？扩大发生变更带来的有利影响，控制和减少不利影响。项目范围变更控制过程项目范围基准变更请求分析与评价批准/拒绝处理执行变更填写变更表单/登记工期、成本、风险、合同变更控制委员会更新登记、计划、进度安排、预算修改、范围与合同向项目干系人通报项目范围变更控制举例指标基准计划范围变更批准的变更新的基准工期6个月1）增加A工作包2）减少B包内容1）+2个月2）-1个月7个月成本800万元1）增加A工作包2）减少B包内容1）+250万元2）-100万元950万元对风险、采购、资源有多大影响？4.工作分解结构（WBS）的制定WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。–如