滥用激励也会让好公司失败

滥用激励也会让好公司失败现在还很难断定，我们是该为迈克尔·戴维斯(MichaelDavies)抱憾，还是为玛莎百货公司惋惜。戴维斯是玛莎百货公司的雇员，曾在该公司工作30年，但最近却因缺乏处理人际关系的才能而被解雇。戴维斯之所以被解雇，是因为他没有通过公司的一项自我心理测试。该测试旨在评估他的“领导才能”。该测试不是以销售业绩和公司的状况为衡量标准，而是以“体谅”和“激励”下属为衡量标准。公司认为，“密切留意”下属的需要是至关重要的领导才能，戴维斯应该擅长与员工沟通，“要理解对方”，“要树立影响力”。看来，戴维斯为公司创造利润的非凡能力，并不属于公司考虑的范围。过度激励员工会衍生出一种公司恶习。在这种公司恶习的驱使下，公司将“激励员工”视为重中之重，追求生产力反而被抛在了一边。在这些公司看来，士气高涨，工作积极，要比行之有效的组织更能给公司创造利润。的确，我们需要鼓舞员工的士气。现在仅有13％的男性和22％的女性承认他们乐于工作，这样的数字对每个人来说都不是好消息。然而，戴维斯的事例表明，过度激励员工是一种公司恶习，很容易走极端，使员工积极性凌驾于公司利润之上。这种恶习现在已经蔓延到各家公司，带来了许多严重的危害。士气高，盈利多仅仅是个例两家英国最大的零售商阿斯达公司(Asda)和玛莎百货公司的区别何在?那就是员工的士气和公司利润。阿斯达公司84.5％的员工希望每天来公司工作，而且员工的跳槽率出乎寻常的低(低于2％)。这些喜人的数据帮助阿斯达公司荣获最适宜工作的公司。令人悲哀的是，我们根本不知道玛莎百货公司员工的工作积极性有多高。公司的口号是“一切按照标准”，员工上下班时间要准时，不需早到一秒，但是也不能迟到一秒。我们也不知道公司员工的跳槽率是多少，因为公司一直对此保密。公司的年度报告多数是讲述公司在销售羊绒上衣方面所取得的业绩，但是很少论及员工的工作积极性。在今年《星期日泰晤士报》所做的调查中，玛莎百货公司竟然没有跻身英国前100名公司的行列。两家公司的另外一个不同之处是公司近几年来的业绩。玛莎百货公司的业绩一落千丈，而阿斯达公司的业绩却直线上升。不计其数的书面证据表明，员工的满意程度与公司的业绩息息相关。不论身在哪个公司，皆是如此。麦肯锡咨询公司2000年针对高层和中层管理人员所做的调查表明，几乎60％的人都认为自己曾在不称职的老板手下工作。其中86％的员工承认，这种经历使他们开始考虑离开自己的公司。许多人同时认为，他们为公司创造利润的能力也因此大打折扣。据普华永道会计事务所(PriceWaterhouseCoopers)统计，1/4的公司员工认为，如果受到激励，他们一定会创造出更高的生产力。调查结果还表明，同一公司不同团队的业绩与其成员的士气有着非常紧密的联系。员工对自己团队的满意度越高，他们团队就越有可能成为公司中最为卓越的集体。同样，反过来说，如果员工对自己的团队不满，他们团队在公司中的排名就会一落千丈。经过调查得出的结论是，员工士气越高涨，工作效率就越高，而管理人员是激励员工士气的负责人。过度关爱员工对公司有益吗？尽管众多公司一致认为，员工的积极性与企业利润息息相关，尽管持有上述观点的公司比比皆是，可是我们仍然有充分的理由对该观点提出质疑。首先，员工工作愉快，并不一定就可以创造更多的生产力。尽管大量事实和数据表明，员工士气与生产力息息相关，但实则并非如此。我们不要总是拿阿斯达公司和玛莎百货公司做比较。以阿斯达公司的竞争者泰斯科公司为例。泰斯科公司并未跻身前100名最适宜工作的公司当中。员工工作积极性最高的前10家公司中，泰斯科公司也是榜上无名，但是泰斯科公司却是一家具有非凡生产力的企业。2001年，阿斯达公司员工总数为11775人，公司销售额为97亿英镑，而同年泰斯科公司员工总数为19637人，公司销售额为1837亿英镑。换句话说，也就是泰斯科公司每位员工创造的平均销售额为93724英镑，而阿斯达公司为83000英镑。泰斯科公司的员工可能不会夜以继日地工作，但是他们工作效率高，可以产生更多的成果。泰斯科公司的事例给有关员工士气的理论带来了沉重的打击。以管理人员的权威为代价，放松管理，赋予员工一定权力，到底会给公司带来什么影响?大量的事例表明，管理松懈，只会适得其反。所以在一些地方，劳动力分工又重新为各家公司认可。研究报告援引福特公司的事例对自己的结论加以证明。福特收购英国美洲豹汽车制造厂后，员工每生产一辆汽车，平均就有246个缺陷。但是进行广泛的培训后，下降到了88个，员工士气也大大提高，这并不是因为公司聘用了体恤下属的经理，而是因为公司对员工进行了严格的培训和监控。松懈的管理不会带来员工士气的提高。现在，一些公司开始侧重对员工的培训。英国政府在各大公司间倡导的“投资人力”培训计划，至少提高了75万名员工的工作效率。公司只是派遣所有员工参加了两到三个培训班，但是却取得了不同寻常的成绩，生产力和员工满意度均有了大幅度提高。真正的积极性并不来自激励员工不论以何种方式评估，麦当劳都是一个成功的企业。公司凭借一条非常简单的经营理念，逐渐发展壮大。2001年底，麦当劳已经在全球21个国家拥有了2.9万家分店。毋庸置疑的是，麦当劳的发展招致了反全球化人士的敌视。1995～1998年，麦当劳依照铁腕的管理手段，成为了一家全球企业。公司似乎对员工的情感和权利漠然视之，但是对服务的质量和餐厅的清洁程度却情有独钟。但这就是麦当劳发家致富的秘诀。当然，麦当劳对非技术手工劳动者灵魂的摧残，对他们意识的麻痹，也使公司臭名昭著。“麦当劳的工作”已经成为了一个专有名词，载入了词典中。社会批评家对麦当劳的批评不绝于口，猛烈程度甚至不亚于对烟草公司、石油公司以及核能企业的批评。在这种形势下，麦当劳似乎应该转而采用“自由管理”方式，应该多多考虑员工的需求。于是，麦当劳真的这么做了。1998年，公司新任首席执行官杰克·格林伯格(JackGreenberg)开始采用一种松散的管理方式，但是公司的利润额也从此一落千丈。格林伯格对汤姆·彼得斯“关注员工”的理念顶礼膜拜，他抛弃了从前任继承而来的铁腕管理，将总公司的权力下放给各地的管理人员，让他们自行决定营销计划和菜谱。与此同时，麦当劳开始在不同国家推出具有地方风味的不同食品。听起来，格林伯格的主意的确不错。但是新战略很快给公司带来了沉重打击，公司股票的增长态势逐渐停止，顾客对公司产品的满意程度一落千丈。在顾客看来，和其他竞争者相比，麦当劳的食品已经没有任何特别之处，这对依靠薄利多销的饮食行业非常有害。公司在海外的营业额还是出现了大幅度下降。赋予员工权力，可能满足了地方管理人员的雄心壮志，但是对整个企业并无益处。通过有效管理，提高生产力的企业美德重新获得了公司的认可。虽然众多公司仍然受制于彼得斯所带来的公司恶习，虽然企业界对员工士气的呼声一浪高过一浪，可是格林伯格开始了自己的不平凡之旅。他开始重新聘用管理人员。为了重新对各自为政的麦当劳分店加以控制，他还专门设立了中级管理阶层。彼得斯曾一直标榜公司要“松严并举”，但是格林伯格对此根本不加理睬。他开始着手扭转公司内部权力下放的趋势。为了公司各级领导层可以有效控制公司，他取消了公司30％的机构。格林伯格同时简化了菜谱，取消了那些曾经显赫一时的地方特色食品。格林伯格大刀阔斧的改革收到了立竿见影的效果。麦当劳重新保证了产品质量。在东京吃麦当劳的时候，我问当地的经理麦香鸡日式汉堡的销量如何，他告诉我，销量并不好。许多日本顾客对这种汉堡特别反感。他解释道，如果这些顾客想吃日本食品，那么他们完全可以去附近的日本餐馆，这些餐馆多如牛毛。可见，员工积极性与生产力之间的联系并不像我们想象的那样。企业付给员工工资，是让他们为企业做贡献。如果员工拒绝工作，自然要解雇他们。但是在激励员工的狂潮中，我们似乎迷失了方向，忘记了这一切。当你看到福特和麦当劳成功的事例后，是否已经意识到，企业只有具备了生产力，员工才会满意。只有具备生产力的企业，才能激励员工为企业做出更大贡献；员工贡献越大，企业生产力自然也就越高。能为企业带来高生产力的话，你自然会心情愉悦，当然也可以尽情去旅游胜地休假了。