滥用激励也会让好公司失败

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滥用激励也会让好公司失败现在还很难断定,我们是该为迈克尔·戴维斯(MichaelDavies)抱憾,还是为玛莎百货公司惋惜。戴维斯是玛莎百货公司的雇员,曾在该公司工作30年,但最近却因缺乏处理人际关系的才能而被解雇。戴维斯之所以被解雇,是因为他没有通过公司的一项自我心理测试。该测试旨在评估他的“领导才能”。该测试不是以销售业绩和公司的状况为衡量标准,而是以“体谅”和“激励”下属为衡量标准。公司认为,“密切留意”下属的需要是至关重要的领导才能,戴维斯应该擅长与员工沟通,“要理解对方”,“要树立影响力”。看来,戴维斯为公司创造利润的非凡能力,并不属于公司考虑的范围。过度激励员工会衍生出一种公司恶习。在这种公司恶习的驱使下,公司将“激励员工”视为重中之重,追求生产力反而被抛在了一边。在这些公司看来,士气高涨,工作积极,要比行之有效的组织更能给公司创造利润。的确,我们需要鼓舞员工的士气。现在仅有13%的男性和22%的女性承认他们乐于工作,这样的数字对每个人来说都不是好消息。然而,戴维斯的事例表明,过度激励员工是一种公司恶习,很容易走极端,使员工积极性凌驾于公司利润之上。这种恶习现在已经蔓延到各家公司,带来了许多严重的危害。士气高,盈利多仅仅是个例两家英国最大的零售商阿斯达公司(Asda)和玛莎百货公司的区别何在?那就是员工的士气和公司利润。阿斯达公司84.5%的员工希望每天来公司工作,而且员工的跳槽率出乎寻常的低(低于2%)。这些喜人的数据帮助阿斯达公司荣获最适宜工作的公司。令人悲哀的是,我们根本不知道玛莎百货公司员工的工作积极性有多高。公司的口号是“一切按照标准”,员工上下班时间要准时,不需早到一秒,但是也不能迟到一秒。我们也不知道公司员工的跳槽率是多少,因为公司一直对此保密。公司的年度报告多数是讲述公司在销售羊绒上衣方面所取得的业绩,但是很少论及员工的工作积极性。在今年《星期日泰晤士报》所做的调查中,玛莎百货公司竟然没有跻身英国前100名公司的行列。两家公司的另外一个不同之处是公司近几年来的业绩。玛莎百货公司的业绩一落千丈,而阿斯达公司的业绩却直线上升。不计其数的书面证据表明,员工的满意程度与公司的业绩息息相关。不论身在哪个公司,皆是如此。麦肯锡咨询公司2000年针对高层和中层管理人员所做的调查表明,几乎60%的人都认为自己曾在不称职的老板手下工作。其中86%的员工承认,这种经历使他们开始考虑离开自己的公司。许多人同时认为,他们为公司创造利润的能力也因此大打折扣。据普华永道会计事务所(PriceWaterhouseCoopers)统计,1/4的公司员工认为,如果受到激励,他们一定会创造出更高的生产力。调查结果还表明,同一公司不同团队的业绩与其成员的士气有着非常紧密的联系。员工对自己团队的满意度越高,他们团队就越有可能成为公司中最为卓越的集体。同样,反过来说,如果员工对自己的团队不满,他们团队在公司中的排名就会一落千丈。经过调查得出的结论是,员工士气越高涨,工作效率就越高,而管理人员是激励员工士气的负责人。过度关爱员工对公司有益吗?尽管众多公司一致认为,员工的积极性与企业利润息息相关,尽管持有上述观点的公司比比皆是,可是我们仍然有充分的理由对该观点提出质疑。首先,员工工作愉快,并不一定就可以创造更多的生产力。尽管大量事实和数据表明,员工士气与生产力息息相关,但实则并非如此。我们不要总是拿阿斯达公司和玛莎百货公司做比较。以阿斯达公司的竞争者泰斯科公司为例。泰斯科公司并未跻身前100名最适宜工作的公司当中。员工工作积极性最高的前10家公司中,泰斯科公司也是榜上无名,但是泰斯科公司却是一家具有非凡生产力的企业。2001年,阿斯达公司员工总数为11775人,公司销售额为97亿英镑,而同年泰斯科公司员工总数为19637人,公司销售额为1837亿英镑。换句话说,也就是泰斯科公司每位员工创造的平均销售额为93724英镑,而阿斯达公司为83000英镑。泰斯科公司的员工可能不会夜以继日地工作,但是他们工作效率高,可以产生更多的成果。泰斯科公司的事例给有关员工士气的理论带来了沉重的打击。以管理人员的权威为代价,放松管理,赋予员工一定权力,到底会给公司带来什么影响?大量的事例表明,管理松懈,只会适得其反。所以在一些地方,劳动力分工又重新为各家公司认可。研究报告援引福特公司的事例对自己的结论加以证明。福特收购英国美洲豹汽车制造厂后,员工每生产一辆汽车,平均就有246个缺陷。但是进行广泛的培训后,下降到了88个,员工士气也大大提高,这并不是因为公司聘用了体恤下属的经理,而是因为公司对员工进行了严格的培训和监控。松懈的管理不会带来员工士气的提高。现在,一些公司开始侧重对员工的培训。英国政府在各大公司间倡导的“投资人力”培训计划,至少提高了75万名员工的工作效率。公司只是派遣所有员工参加了两到三个培训班,但是却取得了不同寻常的成绩,生产力和员工满意度均有了大幅度提高。真正的积极性并不来自激励员工不论以何种方式评估,麦当劳都是一个成功的企业。公司凭借一条非常简单的经营理念,逐渐发展壮大。2001年底,麦当劳已经在全球21个国家拥有了2.9万家分店。毋庸置疑的是,麦当劳的发展招致了反全球化人士的敌视。1995~1998年,麦当劳依照铁腕的管理手段,成为了一家全球企业。公司似乎对员工的情感和权利漠然视之,但是对服务的质量和餐厅的清洁程度却情有独钟。但这就是麦当劳发家致富的秘诀。当然,麦当劳对非技术手工劳动者灵魂的摧残,对他们意识的麻痹,也使公司臭名昭著。“麦当劳的工作”已经成为了一个专有名词,载入了词典中。社会批评家对麦当劳的批评不绝于口,猛烈程度甚至不亚于对烟草公司、石油公司以及核能企业的批评。在这种形势下,麦当劳似乎应该转而采用“自由管理”方式,应该多多考虑员工的需求。于是,麦当劳真的这么做了。1998年,公司新任首席执行官杰克·格林伯格(JackGreenberg)开始采用一种松散的管理方式,但是公司的利润额也从此一落千丈。格林伯格对汤姆·彼得斯“关注员工”的理念顶礼膜拜,他抛弃了从前任继承而来的铁腕管理,将总公司的权力下放给各地的管理人员,让他们自行决定营销计划和菜谱。与此同时,麦当劳开始在不同国家推出具有地方风味的不同食品。听起来,格林伯格的主意的确不错。但是新战略很快给公司带来了沉重打击,公司股票的增长态势逐渐停止,顾客对公司产品的满意程度一落千丈。在顾客看来,和其他竞争者相比,麦当劳的食品已经没有任何特别之处,这对依靠薄利多销的饮食行业非常有害。公司在海外的营业额还是出现了大幅度下降。赋予员工权力,可能满足了地方管理人员的雄心壮志,但是对整个企业并无益处。通过有效管理,提高生产力的企业美德重新获得了公司的认可。虽然众多公司仍然受制于彼得斯所带来的公司恶习,虽然企业界对员工士气的呼声一浪高过一浪,可是格林伯格开始了自己的不平凡之旅。他开始重新聘用管理人员。为了重新对各自为政的麦当劳分店加以控制,他还专门设立了中级管理阶层。彼得斯曾一直标榜公司要“松严并举”,但是格林伯格对此根本不加理睬。他开始着手扭转公司内部权力下放的趋势。为了公司各级领导层可以有效控制公司,他取消了公司30%的机构。格林伯格同时简化了菜谱,取消了那些曾经显赫一时的地方特色食品。格林伯格大刀阔斧的改革收到了立竿见影的效果。麦当劳重新保证了产品质量。在东京吃麦当劳的时候,我问当地的经理麦香鸡日式汉堡的销量如何,他告诉我,销量并不好。许多日本顾客对这种汉堡特别反感。他解释道,如果这些顾客想吃日本食品,那么他们完全可以去附近的日本餐馆,这些餐馆多如牛毛。可见,员工积极性与生产力之间的联系并不像我们想象的那样。企业付给员工工资,是让他们为企业做贡献。如果员工拒绝工作,自然要解雇他们。但是在激励员工的狂潮中,我们似乎迷失了方向,忘记了这一切。当你看到福特和麦当劳成功的事例后,是否已经意识到,企业只有具备了生产力,员工才会满意。只有具备生产力的企业,才能激励员工为企业做出更大贡献;员工贡献越大,企业生产力自然也就越高。能为企业带来高生产力的话,你自然会心情愉悦,当然也可以尽情去旅游胜地休假了。

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