第06章 领导与激励

张君商业银行某支行的前任行长人缘很好，与员工打成一片发现工作松散，制定规章制度，悬挂实际执行中却总是有下不为例的情况员工犯了重大错误，以批评教育为主制度是人定的，不合理可以修改“温柔式管理”得不到员工拥护效益下滑、亏损下岗雷君接替上任引入竞争机制好报酬和奖励没干好查问和处理重大差错开除“残酷式管理”坦率、积极进取同样的组织不同的领导会带来不同的绩效结果有效的管理离不开有效的领导如何开展有效的领导？学习目标掌握领导的实质与权力基础理解领导的概念与作用，区分领导与管理、领导者与管理者的区别与联系掌握领导理论的变迁和代表性的领导理论，了解领导的艺术性理解激励的概念与过程掌握具有代表性的激励理论，并体会从理论到实践的运用艺术6.2激励(6.4—6.6)6.1领导(6.1—6.3)主要内容6.1领导(6.1—6.3)6.1.1什么是领导16.1.2怎么领导26.1.3相关的领导理论36.1.4领导艺术46.1领导(6.1—6.3)6.1.1什么是领导影响群体成功实现目标的过程领导是一种影响力：影响被领导者表现出某种期望的行为领导发生在群体中：领导者↔被领导者领导要有目标：领导的目的是通过影响被领导者的行为来实现组织或群体目标所有的管理者都应该是领导者但未必所有的领导者都是有效的管理者6.1领导(6.1—6.3)6.1.1什么是领导负责实施领导过程的人利用影响力带领组织或群体达成目标的人影响群体成功实现目标的过程行为、活动6.1领导(6.1—6.3)6.1.2怎么领导关键：影响力怎么构建？怎么施加？职位权利强制权这个人可以为难他人你总是避免惹他生气奖赏权能给他人以特殊的利益或奖赏你知道与他关系密切是大有益处的合法权掌握支配你的职位和责任的权力期望你服从法规的要求非职位权力专长权这个人的知识和经验能使你尊重他在一些问题上你会服从于他的判断参照权你喜欢这个人，并乐意为他做事影响力来源于权力：领导者通过使用各类权力来影响下属增强权力！综合运用！合法权奖赏权强制权专长权参照权弱强组织规定利益引诱惩罚威胁专业技能人格魅力多元化智慧自信+负责道德+操守牺牲+奉献6.1领导(6.1—6.3)6.1.2怎么领导关键：影响力怎么构建？怎么施加？指挥激励沟通领导手段+协调工作领导也是一种服务，需为下级创造各种条件涵义管理者直接命令或指导下属行事的行为管理者通过作用于下属心理来激发其动机、推动其行为的过程管理者为有效推进工作而交换信息，交流情感，协调关系的过程形式部署、命令、指示、要求、指导、帮助等包括能够满足人的需要，特别是心理需要的种种手段信息的传输、交换与反馈，人际交往与关系融通，说服与态度（行为）的改变等特点强制性直接性时效性自觉自愿性间接性作用持久性经常性通过一些方式和手段施加影响！视人而定！综合运用！大雄是财务部张经理手下的一名助理，平日工作相当不认真，全办公室同仁都知道：张经理对大雄很不满意！请问：你对张经理有何建议？本月大雄任职本公司刚好届满一年，按公司规定得做年度绩效考核。张经理在考绩表上把大雄评估得体无完肤，不仅不给予加薪，还建议：公司最好是换人！人事部门接受张经理的建议。于是一上班，张经理找大雄到他办公室，要他收拾东西离开，可是大雄说什么也不答应：“我又没做错事，干嘛要我走？”不管三七二十一坐在办公室沙发甘静坐抗议。主管应如何处理不称职的员工？如何避免组织内不称职员工的发生？案例讨论6.1领导(6.1—6.3)6.1.3相关的领导理论领导特质理论领导行为理论领导权变理论领导的新思想领导的6项特质20世纪40年代以前四分图理论管理方格理论领导作风理论40年代到60年代中期费德勒模型生命周期理论60年代中期以后事务型与变革型领导领袖魅力与愿景规划的领导团队领导当代有效的领导应该具备什么样的个性特点？选择“正确”的人来当领导有效的领导应该具备什么样的行为特征？把人培养成为领导者有效的领导与情景有关找出管理情景6.1领导(6.1—6.3)6.1.3相关的领导理论领导特质理论关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性6项特质领导者特质描述进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神领导意愿领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们乐于承担责任正直与诚实领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从不缺乏自信。领导者为了使下属相信其目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证!桓公：“群臣之中谁可为相？”管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。”桓公：“竖刁如何？”管仲：“竖刁阉割自己伺侯君主，不通人情。这种人不可亲近。”桓公：“开方如何？”管仲：“开方背弃自己的父母侍奉君主，不近人情。况且他本来是千乘之封的太子，能弃千乘之封，其欲望必然超过千乘。应远离此人，若重用必定乱国。”管仲病榻论相桓公：“鲍叔牙如何？”管仲：“鲍叔牙为人清廉纯正，是个真正的君子。但他对于善恶过于分明，一旦知道别人的过失，终身不忘，这是他的短处，不可为相。”桓公：“隰朋如何？”管仲：“隰朋对自己要求很高，能做到不耻下问。对不如自己的人哀怜同情；对于国政，不需要他管的他就不打听；对于事务，不需要他了解的他就不过问；别人有些小毛病，他能装作没看见。不得已的话，可择隰朋为相。”6.1领导(6.1—6.3)6.1.3相关的领导理论领导行为理论基本观点：主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效两个核心问题：领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？领导者的决策方式，即下属的参与程度代表性理论：四分图理论管理方格理论卢因的领导作风理论四分图理论领导行为的两个纬度：创立结构：为了完成目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的程度规划、界定任务关系、明确目标使用职权与奖惩促使绩效目标的实现重任务关怀体谅：管理者再工作重尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度友爱温暖，关怀下级个人福利与需要使用沟通并鼓励下级参与决策的制订重视人际关系一般来说：高－高型领导者比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意！但这一结论并不总能成立！管理方格理论1.1贫乏型对人对生产都不关心，放任式管理1.9乡村俱乐部型只关心人不关心生产，逍遥型领导9.9团队型既关心生产又关心人9.1任务型只关心生产不关心人，权威－服从型5.5中庸之道型对生产和人的关心度保持正常状态，组织人型领导——最有效卢因的领导作风理论倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，做出单边决策，限制员工参与——重绩效倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与目标的决策，把反馈当作指导员工工作的机会——重人际给群体充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作——更有效办事处发展得很迅速。到2007年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。保罗在2008年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。案例讨论保罗在1990年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在2003年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。案例讨论但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍，13名专业人员被解雇了。保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？这个案例说明了什么？6.1领导(6.1—6.3)6.1.3相关的领导理论权变领导理论基本观点：有效领导=f(领导者，被领导者，环境)不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体环境，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式两个核心问题：先界定不同的情景及领导风格然后回答“如果（情景）——那么（领导风格）”之间的相依关系代表性理论：费德勒模型领导生命周期理论费德勒模型认为：在不同的情景中，总有某种领导风格最为有效领导风格LeastPreferredCo－worker情景因素重要性不同上下级关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度任务结构：工作任务的规范化和程序化程度职位权利：领导者运用职权施加影响的程度提高领导有效性：方法1－选择领导以适应情景方法2－改变情景适应领导一个人的领导风格是与生俱来的。个人不可能改变自己的领导风格去适应变化的情境！推销参与命令授权领导生命周期理论成熟度高关系行为低低任务行为高高关系低任务高任务高关系低关系低任务高任务低关系高有能力愿意有能力不愿意没能力愿意没能力不愿意中低领导风格情景告诉下属应该干什么、怎么干、何时何地去干同时提供指示性与支持性的行为与下属共同决策，提供便利条件与沟通提供极少的指示或支持行为案例讨论财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。思考：你认为陈经理是哪一类领导者？为什么？你认为这件事是谁之错误？为什么？正确的做法是什么？6.1领导(6.1—6.3)6.1.4领导艺术一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。透视案例副总家失火以后你赞成这位老总的做法吗？有何建议？所谓领导艺术，是指领导者在行使领导职能时所表现出来的技巧。它是