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与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。起源2005年2月由哈佛商学院出版社出版的《蓝海战略》一书面市，W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著此书，并在书中第一次提出了蓝海战略。演变蓝海战略一经面世就显得不同凡响，在获得巨大成功的同时也引起了很多争议，有一种观点认为，蓝海战略不过是“新瓶装旧酒”式的概念炒作，在很大程度上仅仅是基于迈克尔波特早期提出的“差异化竞争战略”的一种显性化提炼与引申而已；有人指出蓝海战略更多地体现在战术表现上，并未触及战略层面；还有一种批评认为，蓝海战略过于强调了创新的开拓性，而忽略了竞争的意志力，过于乐观地看到了新领域的收益，而忽略了机会成本和机会风险。应用四步开创蓝海１、创造杰出的买方效用即产品和服务要有令人信服的理由促使买方购买。要创造杰出的买方效用，首先要了解买方体验周期，这一周期涵盖了从购买到处置的六个买方体验环节：购买、陪送、使用、补充、维护、处置，然后用横穿买方体验各阶段的效用杠杆（包括顾客生产率杠杆、简单性杠杆、方便性杠杆、风险性杠杆、趣味和形象杠杆、环保型杠杆）来进行测试。２、制定能为买方承受的战略价格战略定价的目标是创造新需求，不仅仅要赢得产业内部的顾客，还要将其他产业的顾客吸引过来，这就需要企业超越产业现有的定价规范，列出他择性产品或服务找出大众价格走廊，在价格走廊内考虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定价。３、规划成本目标完成战略定价之后，下一步是目标成本规划。企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划，而不是由成本得出定价，要达到目标成本，需要运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆。４、扫除接受障碍首先要明确，自己的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，然后通过教育雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布公讨论为什么要推出这样的产品或服务，从而解决接受障碍。案例潘石屹在房地产界的成功在于，他找到了独特的产品定位——只为少数人盖房子。当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹宣布：只给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子，要给他们盖前卫、另类的房子。凭着这样的理念，潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争”从而开创了自己的蓝海。把潘石屹的理念稍加解释就是，他做的是高端市场，但不同于一般意义上的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层——既有能力又有品位和另类需求的小众。这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略”的敏锐理解。作者为世界经理人网站编辑。有能力的人自己做，没能力的人则教别人怎么做。——乔治·萧伯纳，《人和超人》他们在你上MBA或者本科上财务管理课程时教授了些什么?更重要的是，那些内容是否基于真实生活中的经历?或者是一个博士在黑板上画些图并且书写一些神秘的公式?你仍然能记住NPV、IRR、ECR、LIBOR、bp、RegQ以及ACH的含义吗?你有必要在意这些术语的含义吗?新经济时代的首席财务官财务经理在下一个10年中，会在某几个领域中要面对一些复杂情况，这些领域在课堂中甚至都没有讨论过。这些正在变化的议题有，公司的盈利能力、审计和控制、首席财务官(CFO)的外部导向、与商业银行和投行的关系，以及征信机构的作用。本书在21世纪“新”经济的背景下，从实践中的首席财务官的角度而不是本本中的首席财务官的角度来探讨这些方面的挑战。为什么是新经济呢?旧经济有什么问题?旧经济一直是由工业生产来驱动的，形成的是制造体系和大众营销体系。在旧经济中，首席财务官的工作相对简单，因为在做生意的方式上存在着下述的一致性。·影响销售收入和费用的因素持续相似。即使在通货膨胀严重的时期，我们假设我们可以预测和控制损益表上的结果，并且构造出资产负债表来支持我们业务上的需求。·货币的时间价值无关紧要。我们假设了某个短期利息成本，并且不因为生产周期长或者可以延期付款来对其进行调整。·顾客和供应商之间的关系有一致的模式。我们和乔或者简做生意有15年之久，因此结果是可以预计并且可靠的。当然，8年前出现过质量问题，3年前交货时间延迟了几周，但这些供应商是我们的朋友。新经济的重点在财务、信息和人员上，打破了上述这些不变的因素，强迫首席财务官们和其他的高管人员一起来重新审视他们做生意的方式。电子商务使得商务全球化，你会从全球各个地方的公司采购，或者向全球各个地方的公司销售。商业在不断地变化——首席财务官最好还是面对这个新的世界作出调整。财务管理中的谎言和错误的信息以下是向每个学财务知识的学生教授的12个教规：1．利润和权益报酬率(ROE)是企业首要目标。2．营运资本是价值的储备，需要对其管理以保证流动资产对流动负债的比率是高的。3．财务是一项专业化的参谋职能。4．公司应该自己“拥有”关键的财务职能。5．为帮助公司的经营活动或战略投资，资本市场以合理的成本向信用良好的企业提供贷款。6．银行以合理的价格向公司借款人提供一系列的非信贷服务，作为他们贷款业务营销的一部分。7．资本预算的程序支持战略规划。8．征信机构向贷款人、债权人和投资者提供被审查公司的客观评估。9．投资银行就公司的资产负债表的结构、如何筹措权益资金和债务资金以及其他类似的问题向公司提供专业的建议。10．审计人员进行控制管理，防止欺诈。11．风险管理包括保险、金融工程和安全程序等各自分立的职能。12．首席财务官们使得资本成本最小化，回报最大化。上述这些公理听起来都合乎逻辑，却没有任何一条是真的。本书将一一讨论这些财务“真相”的神话，并基于对财富500强中的近50％的公司的咨询经历来审视当前的做法。为什么要恢复本来面貌即使这些财务真相并不是完全正确，我们又有什么必要在乎呢?毕竟，商业和经济类的学科并不是纯粹的科学。我们从来无法确定美联储降低或者抬高利率的措施是否真的会像我们所期望的那样来影响经济活动。我们也无法确定某个新的营销或者广告战役是否会有助于推销最新款式的小汽车、牙膏或者啤酒。该问题之所以重要，是因为我们为了满足债务持有者、投资者、分析师和董事们的期望来构造我们的企业。如果上述的说法是不正确的，就意味着财务中最基本的流程——盈利报告、资本战略、征信机构和投资银行的报告、风险管理程序——是有瑕疵的，极有可能误导我们和他人。有误导性或者不恰当的行为会导致错误的假设、决策，会错误地分配稀缺的资本(有时甚至是无法替代的资源)，也会导致商业计划、市场、产品和技术上有缺陷。在当今这个商业复杂性不断发展的环境中，运用一些不成立的财务概念是个非常严重的问题。由于将传统的投资工具或者风险重新包装进构成因子中，从而开发出了复杂的管理工具，使得财务领域经历着快速的变革。这种重新包装使得可以将风险或者投资工具中的一部分转让或者销售给投资者，从而提高了总体的经济效率。比如说，现在很多风险可以通过套期保值或者使用某些衍生工具来管理。按揭(mortgage)打包成担保按揭贷款债权凭h正(collateralizedmortgageobligations，CMO)，以政府房屋贷款协会按揭证券(简称GinnieMaes)、联合房屋贷款协会按揭证券(简称FannieMae)等投资工具的形式来销售。毫无疑问，我们不希望一门牵涉到几十亿美元的复杂学科是建立在一套有瑕疵的原则之上。会发生糟糕的财务决策吗?(1)财务上错误的信息、神话以及近视症妨碍企业有效地进行决策以及最优地分配资金。我们依靠一套知识来允许我们进行商业活动。但是，企业的做法中随处可见半真半假的陈词，这经常给公司以及整个行业造成巨大的损害。是否会发生糟糕的决策呢?列出错误的商业决策的清单，会使得整个文档库填满。下一节将回顾日光公司(Sunbeam)面临的情景、网络公司泡沫、电信行业和安然的崩溃。日光(Sunbeam)公司1996年的秋天，日光公司的新主席艾尔·邓拉普(A1Dunlap)官_布他将取消6000份工作(占公司员工队伍的一半)，将26个工厂中的16个关闭，将与公司核心产品线不一致的事业部变卖，每年推出30种新产品，节约2．25亿美元。邓拉普原来曾领导过斯考特纸业(ScottPaper)公司(现在从属于金佰利公司)，当时他的裁员人数占公司员工队伍的三分之一。日光公司的计划。日光公司的计划是基于日光(Sunbeam)和奥斯特(Oster)的品牌建立国际小型用具的业务。有的分析师热衷于该计划，有的则因裁员对推出产品和其他战略举措的影响而对该计划持怀疑态度。日光公司的资产负债表上列出的债务有2亿美元。为了在1997年的秋天筹集现金，日光卖掉了6000万美元的应收账款，并推出燃气烧烤架产品的提前购'买(earlv—buv)方案，即零售商可以在1997年的ll月和l2月“采购”烧烤架，但到1998年年中才需要付款。一旦零售商处塞满了烧烤架，日光又开始了第2项销售方案。开单留置(bill—and—hold)计划允许顾客购买日光的货物，先不付款，并将未付款购买的货物存储在日光的厂房中。这两种销售方案是1997年销售收入增加额的主要来源，这其实是将未来的销售收入现在人账。1998年4月3日，当日光宣布由于销售收入下滑而导致l998年第一季度亏损，股票市场为之而震惊。每股扣除43美分一次性的费用，l998年第一季度的每股亏损金额为52美分，而l997年同期的每股收益为8美分。由于价格更低，销量下滑，占该季度总体收入74％的国内销售收入与l997年季度收入相比下降了l5．4％。日光公司的结果。由于日光公司所谓的误导性举措，出现了一系列集体起诉案，有人代表在1997年至l998年期间购买了日光公司普通股的所有股民，控诉日光公司发表的一系列报表对那一期间的收入和盈利数据存在着重大错误和误导。进行所谓的误报和省略是想努力让日光的投资大众相信日光的季度收入和盈利增长率可以持续两位数。截至l998年，其资产负债表上列示的债务为20亿美元，现金流为负，资产净值是负的6亿美元。六月份，日光公司的董事会不满邓拉普糟糕的财务表现，终止了邓拉普的任职，从而结束了他在该公司两年的控制性做法。他的记分卡上显示裁员1．2万名、巨额亏损和公司士气低落。一名董事说道：“我们已经对(邓拉普的)让公司前进的能力失去了信心。”将重点放在短期的盈利上，而不是深思长期的战略，使其极度地削减成本，员工的士气被挫伤，零售商愤怒，操纵收入数据来迎合市场的期望。最终，股东们采取了法律行动，证券交易委员会(SEC)起诉邓拉普和另外4名前任高级经理，指控他们欺诈。互联网大崩溃许多投资者和贷款人有疑问，在新经济的商业模式下，他们在买入、大肆宣传和管理互联网公司的股票时究竟在考虑什么，那些本应该比他们知道更多的首席财务官们在考虑什么。我们听到的不是股东权益报酬率(ROE)和现金，而是“眼球”和“点击率”这些衡量顾客兴趣的概念。但是，登录一个网站并不意味着记录了收入或者支付了账单。许多网络公司的问题是他们没有在实际市场条件下经过实地试验的可行的商业模式。实际上，众多的战略与长期建立的商业惯例是背道而驰的。在接下来几节里，我们讨论其中的3种。不合逻辑的计划。超市的利润占销售收入的百分比低于2％，这样已经存在了几十年了。其利润取决于大宗采购、低廉的劳力成本(除了屠夫、面包师这些专业化工人以外)、低廉的场地成本以及让消费者参与到采购活动中。当一些网上零售商承诺竞争性的价格以及免费送货，他们没有意识到在选货以及送货中所发生的成本现在是由购物者负担的。因此，这些网上公司(如Webvan)大部分都失败了。模糊的计划。几个网络公司的经营计划是模糊不清的，他们花费成百上千万的资金企图寻找到可行的战略。通常这些公司刚开始的导向是开发某个网站，会有越来越多的潜在顾客访问，这些顾客会形成再次访问的习惯，以获得这些网站就某些特定问题，如妇女问题、健康问题或者投资建议等方面的问题提供的指导或者点子。这些网上公司的主要收入来源将是网站广告，还可以来自于相关辅助服务所收取的费用。不幸的是，