第十九章：全球人力资源管理

希尔国际商务（第9版）全球人力资源管理第十九章希尔国际商务（第9版）目录引言1国际人力资源管理的战略作用2人员配备政策3培训与管理发展4业绩评估5报酬政策6国际劳工关系7希尔国际商务（第9版）19.1引言人力资源管理(humanresourcemanagement)是指某一组织有效运用其人力资源的活动。这些活动包括制定公司的人力资源战略、人员配备、业绩评估、管理发展、报酬、劳工关系,等等。人力资源管理的战略职能在纯粹的国内企业中已相当复杂,在跨国公司中则更为复杂,其中人员配备、管理发展、业绩评估及报酬因国家间劳动力市场、文化、法律制度、经济制度等的不同而更趋复杂。希尔国际商务（第9版）19.2国际人力资源管理的战略作用总的人力资源管理是在全球经济中维持高生产率和竞争优势的持久泉源。人力资源在组织构架形成中的作用希尔国际商务（第9版）19.3人员配备政策人员配备政策(staffingpolicy)主要是为特定的工作岗位选择员工。从一方面来讲,就是根据特定的工作岗位来选择具有相应技能的人员。从另一方面来讲,人员配备政策是发展、促进企业文化的手段。•企业文化(corporateculture)是指组织的行为准则与价值体系。希尔国际商务（第9版）19.3.1人员配备政策的类型跨国公司有三类人员配备政策:以一国为中心以多国为中心以全球为中心最具吸引力的人员配备政策应该是以全球为中心的政策,尽管它在实施中还存在一些障碍。希尔国际商务（第9版）19.3.1人员配备政策的类型在以一国为中心的人员配备政策(ethnocentricstaffingpolicy)下,所有关键的管理职位都由母国人员担任。推行以一国为中心的人员配备政策通常有三大原因。首先,公司可能认为东道国缺乏合格的高层管理人员。其次,公司将这一政策作为维系统一企业文化的最佳方法。最后,当公司实施国际战略,力图通过向国外子公司转移核心竞争力来创造价值时,会认为最好的途径是将那些具有相关知识、能力的母国员工转移到国外子公司。希尔国际商务（第9版）19.3.1人员配备政策的类型现今大多数跨国公司中已逐渐不使用了,主要有以下两个原因:首先,以一国为中心的人员配备政策限制了东道国员工的发展机会,会导致怨恨不满、生产率下降以及组织中的人员变动频繁。其次,以一国为中心的政策会导致文化短视,公司无法了解东道国的文化差异——这需要采取不同的营销和管理方法。希尔国际商务（第9版）19.3.1人员配备政策的类型以多国为中心的人员配备政策(polycentricstaffingpolicy)要求在母国人员占据公司总部的关键职位的同时,子公司管理层由东道国人员担任。优点：避免了文化短视•另一优点是以多国为中心的人员配备政策的实施成本低,降低了价值创造的成本,因为负担外派经理的费用是非常昂贵的。希尔国际商务（第9版）19.3.1人员配备政策的类型弊端：最大的弊端在于:东道国经理和母国经理之间很可能产生隔阂。多个独立的国外子公司与公司总部之间只存在名义联系的联盟形式。希尔国际商务（第9版）19.3.1人员配备政策的类型以全球为中心的人员配备政策(geocentricstaffingpolicy)在整个组织内不考虑国籍因素为关键岗位寻找最佳人选。这种政策有许多优点:首先,公司能够最好地利用其人力资源。其次,也许是更为重要的一点,公司可通过以全球为中心的人员配备政策建立起一支国际管理人员的核心队伍,他们可在各种不同的文化环境中轻松自如地工作。此外,以全球为中心的人员配置所形成的多国管理队伍有利于避免文化短视,增强地区调适性希尔国际商务（第9版）人员配备政策比较人员配备政策战略适应性优势劣势以一国为中心国际战略克服东道国缺少称职的管理者的不足统一的文化有助于转移核心竞争力在东道国产生不满导致文化短视以多国为中心本土化战略避免文化短视实施成本低限制职业流动性隔离总部与国外子公司以全球为中心全球标准化战略和跨国战略有效利用人力资源有助于建立浓厚的企业文化和非正式的管理网络国家移民政策可能限制实施成本高希尔国际商务（第9版）19.3.2外派经理以一国为中心和以全球为中心的人员配备政策——都依靠大量使用外派经理。外派人员(expatriates)是指一国公民到另一国去工作。在以全球为中心的政策下,外派经理不一定是母国人员;国籍不再是企业人员转移的考虑因素。国际人员配置的一个突出问题是外派失败(expatriatefailure)——外派经理过早回国。希尔国际商务（第9版）19.3.2外派经理外派失败率外派失败说明了公司筛选政策的失败,其选定的外派人员不能在国外很好地发展。召回率(%)占所有公司的比率(%)美国跨国公司20%~40%710%~20%6910%24欧洲跨国公司11%~15%36%~10%385%59日本跨国公司11%~19%146%~10%105%76希尔国际商务（第9版）19.3.2外派经理美国跨国公司提出的原因按重要性排列如下:(1)配偶难以适应;(2)经理人员本人难以适应;(3)其他家庭问题;(4)经理人员私人的和情感的成熟度;(5)难以担当起国外重任。希尔国际商务（第9版）19.3.2外派经理欧洲公司的经理人员一致认为外派失败的原因只有一个,就是经理人员的配偶无法适应新环境。日本公司列出的失败原因如下:(1)难以担当起国外重任;(2)难以适应新环境;(3)私人的或情感问题;(4)缺乏技术方面的能力;(5)配偶难以适应。希尔国际商务（第9版）19.3.2外派经理外派人员挑选降低外派失败率的一种办法是改善挑选程序,筛选出不合适的候选人员。门登霍尔与奥德欧在这项研究中归纳出四个可预测国外任职成功的因素:•自我倾向：可强化外派人员的自尊、自信与良好的心态•他人倾向：可加强外派人员与东道国人员相互交往的能力。•感知能力：指理解他国人员行为原因的能力•文化刚性：是指所选派的国家与外派人员适应特定职位的程度之间的关系。希尔国际商务（第9版）19.4培训与管理发展作为管理发展规划的一部分,公司通常会指派经理人员在数年内担任几个国外职务来培养其跨文化敏感性和经验。同时,他们每隔一段时间会同公司的其他经理一起参加管理教育培训。在职位转换背后的考虑是,丰富的国际经验能够提高经理人员的行政管理水平和领导技能。希尔国际商务（第9版）19.4.1外派经理的培训外派失败的两个最常见的原因：即经理配偶不能适应国外环境和经理本人不能适应国外环境。培训可以帮助经理及其配偶克服这类问题。文化培训、语言培训以及实践培训都有助于减少外派失败。希尔国际商务（第9版）19.4.2外派人员的归国外派人员在国外任职期间就像小池塘里的一条大鱼,拥有高度的自主权,被高薪聘用,且受员工的拥戴。然而回国后,组织对其过去几年的表现并不清楚,不知道怎样发挥他们的新知识,对他们没有特别的关注。最糟糕的情况是,归国后的外派经理不得不自己找工作,或者公司设置一些后备职位,但是这些职位根本无法充分发挥他们的技巧和能力,使得公司在他们身上所花费的投资收效甚微。希尔国际商务（第9版）19.4.2外派人员的归国解决这一问题的关键是良好的人力资源规划。人力资源管理部门不但要为其外派人员制定良好的筛选程序和培训计划,还必须为外派人员的归国问题制定合理的规划,应该让他们为物质的和专业的前景转换做好准备,并利用他们在国外获得的知识经验。希尔国际商务（第9版）19.4.3管理发展及战略来提高管理人员的总体技能水平。其目的在于提高公司总的生产率和管理资源的整体质量。越来越多的跨国公司将管理发展作为一项战略工具。管理发展规划可使新的经理人员融入企业的行为规范与价值系统,从而有助于建立起统一的企业文化。在延展期内将经理人员集中起来,让他们在几个国家轮换担任不同的工作,有利于企业建立起非正式的管理关系网。希尔国际商务（第9版）19.5业绩评估业绩评估制度是指公司根据对于公司战略的执行和竞争优势的实现十分重要的一系列标准来评价管理者的工作表现。企业的业绩评估制度是组织结构中作为核心组成部分的控制体系的重要元素希尔国际商务（第9版）19.5.1业绩评估存在的问题无意识的偏见使得客观评估外派经理人员的业绩很困难。距离遥远和自身缺乏海外工作经验是母国经理在评估上产生偏见的原因。希尔国际商务（第9版）19.5.2业绩评估的指导原则大多数外派人员认为当地经理评估的权重应该高于非当地经理。当公司政策更重视与外派人员国籍不同的当地经理作出的业绩评估时,母国经理应该在当地经理完成正式的评估报告之前与其进行商讨。希尔国际商务（第9版）19.6报酬政策谈及跨国公司的报酬政策,总会涉及两个问题:一是报酬政策应该如何调整才能反映不同国家在经济环境和报酬上的差别;二是如何支付外派经理的报酬。希尔国际商务（第9版）19.6.1报酬政策的国别差异国家/地区人力资源主管的总报酬(美元)阿根廷212879澳大利亚293782比利时446624巴西356733加拿大307053中国香港268158中国上海85393法国384904德国456665印度146384意大利432569日本278697马来西亚140587墨西哥382334荷兰287247波兰120410新加坡230281南非371781韩国182716西班牙305519瑞典302473瑞士447563中国台湾158146英国494519美国525923委内瑞拉225317希尔国际商务（第9版）19.6.1报酬政策的国别差异报酬上的差别向跨国公司提出一个令人困惑的问题:公司究竟应该根据每个国家的现行标准向各国经理人员支付报酬,还是应该按照全球标准使报酬均等化?实施以一国为中心或以多国为中心的人员配备政策的企业不存在这一问题。希尔国际商务（第9版）19.6.1报酬政策的国别差异对实施以全球为中心的人员配备政策的企业而言,这却是一个非常现实的问题。美世管理咨询公司(MercerManagementConsulting)的一项调查显示,目前约85%的公司都采用全球报酬战略。另一项调查发现,目前有2/3的跨国公司对不同国家的福利计划实施集中控制。然而,除了一些较小的国际流动管理队伍外,大多数公司的基本报酬都是依据当地市场的标准。希尔国际商务（第9版）19.6.2外派人员的报酬支付确定外派人员报酬最常见的方法是平衡表法（见下页图）典型的外派人员报酬体系包括基本工资、国外服务奖金、各种形式的津贴、差别纳税以及福利。希尔国际商务（第9版）19.6.2外派人员的报酬支付外派支付的平衡表法希尔国际商务（第9版）19.7国际劳工关系从战略视角来看,国际劳工关系的关键是劳工组织限制跨国公司选择的程度。•劳工组织会限制企业整合并巩固其全球子公司业务以实现经验曲线和区位经济的能力,阻碍企业实施跨国战略或全球标准化战略。人力资源管理部门的一大职能就是要促进企业与劳工之间的和谐,使二者之间的冲突最小化。希尔国际商务（第9版）19.7.1劳工组织的忧虑国内工会对跨国企业主要的忧虑是:企业可通过将生产转移到其他国家来反击工会的谈判能力。劳工组织的另一忧虑在于:跨国企业会将高技能的工作保留在母国,而只把那些低技能的工作转移到国外工厂。最后,当跨国企业试图引入母国的雇佣惯例和契约协议时,工会也会产生忧虑。希尔国际商务（第9版）19.7.2劳工组织的策略劳工组织采取以下三种方式来回应跨国公司日益增强的谈判力:(1)建立国际劳工组织;(2)游说国内立法机构对跨国公司加以限制;(3)通过联合国等机构实现对跨国企业的国际管理。希尔国际商务（第9版）19.7.3劳工关系的处理跨国企业在处理劳工关系的方式上有着显著的不同,主要的区别在于企业中劳工关系活动集中与分散的程度。将劳工关系职能下放给当地管理者是有效的。人们越来越意识到工厂中工作的组织方式可成为竞争优势的主要来源。希尔国际商务（第9版）谢谢！