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©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2008決策、規劃、創造力與創業家精神chaptersix©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-2本章目標-1•分辨定型化與非定型化決策，並解釋何以非定型化決策是複雜而不確定的過程。•說明管理者做最佳決策的六個步驟，並解釋何以認知偏差會使管理者做出差勁的決策。•確認群體決策的優缺點，並說明改善群體決策的技術。•解釋組織學習與創造力在協助管理者改善決策上所扮演的角色。•說明管理者如何鼓勵與促進創業家精神以創造學習型組織，並說明創業家與內部創業家的區別。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-36.1管理決策的本質-1•決策–管理者在因應所面對的機會與威脅時，分析各種可行方案並對特定的組織目標與行動做決定的過程。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-46.1管理決策的本質-2•「因應機會所做的決策」–管理者尋找各種方法來改善績效，以讓顧客、員工及其他利益關係者團體都能受惠。•「因應威脅所做的決策」–在組織內外環境因素最組織績效產生負面影響時，管理者尋找各種機會來改善績效。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-56.1管理決策的本質-3•定型決策與非定型決策–定型決策•例行的、幾乎是自動化的過程，可依循既定的規則與指導方針的決策。–非定型決策•用來因應不尋常的事件、不可預測的機會與威脅所做的非例行決策。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-66.1管理決策的本質-4•定型決策與非定型決策–直覺•不需要努力或蒐集資訊，憑著突然湧上心頭的感覺、信念與預感當場做決定。–合理判斷•需要花時間和努力仔細地蒐集資訊、產生可行方案並且評估可行方案的決策。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-76.1管理決策的本質-5•古典模式–明確地說明了「應該」如何做決策，其前提就是，管理者一旦確認了做決策的需要之後，就應該能夠建立一個完整的可行方案（或備選方案、選項）及其結果的清單，並做最佳的選擇。–最適決策•管理者在考慮了自認為對組織最有利的未來結果之後所做的最適當決策。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-8圖6.1決策的古典模式©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-96.1管理決策的本質-6•行政模式–解釋為什麼決策在本質上是不確定、高風險的過程，以及為什麼管理者通常只做滿意的，而不是最適的決策。–行政模式主要基於三個重要觀念•有限理性•資訊不充分•滿意解©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-106.1管理決策的本質-7•行政模式–有限理性•對資訊的解析、處理與運用能力的認知限制。–資訊不充分•由於風險與不確定性、模糊的資訊、時間限制與資訊成本所造成的資訊不完整現象。–滿意解•在所有可行方案中發掘有限的樣本。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-116.1管理決策的本質-8•行政模式–資訊不充分的三個因素•風險與不確定性•模糊的資訊•時間限制與資訊成本©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-12圖6.2何以資訊會不充分?©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-136.1管理決策的本質-9•風險與不確定性–風險：管理者知道某一特定行動方案的可能結果，並知道每一結果所發生的機率。–不確定性：無法決定各可行方案所產生結果的機率，因此對未來的結果是未知的。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-146.1管理決策的本質-10•模糊的資訊–資訊的意義並不清楚，而且可用不同的方式或相互矛盾的說詞來解釋。年輕少女還是老婦人？©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-156.1管理決策的本質-11•時間限制與資訊成本–管理者在尋找可行方案，並評估各個方案的可能結果時，不是時間不夠，就是金錢不足。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-16圖6.4決策的六個步驟©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-176.2決策過程的步驟-1•步驟1.確認決策的需要–因為組織環境的改變會產生新的機會與威脅•管理者必須要確認這個需要•步驟2.產生可行方案–管理者必須建立一些可行的行動方案來因應機會與威脅•不能建立適當的可行方案或者沒有考慮到不同的可行方案，是錯誤決策的主要原因之一。•必須揚棄既有的心態並培養新視野，但有時候這並不容易做到。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-186.2決策過程的步驟-2•步驟3.評估可行方案–合法性–倫理性–經濟可行性–務實性©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-19圖6.5評估各種可行方案的一般標準©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-206.2決策過程的步驟-3•步驟4.選擇可行方案–將各可行方案加以排序（利用上述的標準），然後做一個選擇。–管理者必須確信已蒐集到與此議題或問題相關的所有資訊。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-216.2決策過程的步驟-4•步驟5.實施所選擇的可行方案–採取實際的行動–高級主管必須讓中級主管負責擬定追蹤決策，並提供足夠的資源來達成目標•步驟6.從回饋中學習–有效的管理者總會進行檢討分析，以從成敗中學習–反之，他們將毫無長進、一錯再錯©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-226.2決策過程的步驟-5•從回饋中學習–比較決策執行後的實際結果與預期結果–探討何以無法達到預期的結果–發展指導方針，以協助未來的決策©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-236.3認知偏差與決策-1•啟發式–簡化決策的經驗法則•系統性誤差–人們重複犯的錯誤，因而做出錯誤的決策。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-24圖6.6個人與團體層次上造成認知偏差的來源©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-256.3認知偏差與決策-2•先前假設偏差–即使證據顯示某信念是錯誤的，但仍根據此信念來做決策，此傾向所造成的認知偏差。•代表性偏差–以偏蓋全（從小量樣本或單一個案、事件來推論整體）的傾向所造成的認知偏差。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-266.3認知偏差與決策-3•控制幻覺–決策者高估自己對控制活動或事件的能力，此傾向所造成的認知偏差。•強化承諾–即使有人告知某專案不可能成功，但仍對此專案繼續投入更多的資源，此傾向所造成的認知偏差。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-276.4群體決策-1•群體決策–優點•群體決策優於個人決策•比較不會偏差和錯誤•「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」•可提升產生與選擇可能方案的能力©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-286.4群體決策-2•群體決策–潛在的缺點•所花的時間比個人決策長•兩位以上的管理者要達成共識比較困難，因為他們的興趣和偏好不盡相同•群體決策也可能會有偏差©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-296.4群體決策-3•群體盲思的危險–群體盲思•群體成員力求達成共識，而不正確地去評估與決策有關的資訊所造成的錯誤和偏差的決策形式。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-306.4群體決策-4•魔鬼代言人與辯證探詢法–魔鬼代言人•對所偏好的可行方案做嚴格的分析，以便在實施之前確信其強處或弱點，或者提出批評並對群體選擇某一可行方案的方式提出挑戰的人。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-316.4群體決策-5•魔鬼代言人與辯證探詢法–辯證探詢法•對兩個可行方案做嚴格的分析，以尋找一個更佳的可行方案讓組織採用的方法。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-32圖6.7魔鬼代言人與辯證探詢法©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-336.4群體決策-6•決策者間的差異性–廣納不同的意見，而且在可行方案的產生、評估與選擇方面都會比較有效。此外，多樣性高的團體比較不會產生群體盲思。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-346.5組織學習與創造力-1•組織學習–管理者尋找方法以改善員工在瞭解、管理組織和環境的慾望與能力，以讓員工能夠做有效決策來不斷提升組織效能。•學習型組織–管理者儘可能地去強化個人與群體在創意思考與行為上的能力，進而使得組織學習能發揮最大潛能。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-356.5組織學習與創造力-2•創造力–決策者發掘原始而新奇的點子並產生某行動方案的能力。•組織學習的核心就是創造力©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-36圖6.8彼得．聖吉的學習型組織原則©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-376.5組織學習與創造力-3•創造學習型組織–要使組織學習產生效果，高級主管必須讓組織內的每一個人培養個人的專業技能。–在培養員工專業技能的某方面，組織必須鼓勵員工發展與運用複雜的心智模式。–管理者必須儘可能地改善群體創造力。–管理者必須強調建立共同願景的重要性。–管理者必須鼓勵系統性思考。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-386.5組織學習與創造力-4•提升群體創造力–腦力激盪•管理者以面對面的討論方式來產生與辯論各種可行方案，然後從中做決定。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-396.5組織學習與創造力-5•提升群體創造力–生產瓶頸•在腦力激盪中，由於非結構化的特性而造成不具生產力的現象，例如群體成員（或與會者）不可能同時理解所產生的所有可行方案，或者考慮到其他的可行方案，或者記得住他們腦中所想的東西。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-406.5組織學習與創造力-6•提升群體創造力–名義團體技術•讓與會者有更多的時間與機會來產生各種可能的解決方案的結構化決策技術。與會者以書寫的方式來產生各種可行方案，並輪流向群體發表他們的看法或建議，經過討論與依據偏好次序對各可行方案加以排序之後，選擇排序最好的可行方案。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-416.5組織學習與創造力-7•提升群體創造力–德爾菲技術•團體成員無須進行面對面溝通，而以書寫的方式來回答會議主席的提問的決策技術•群體領導者（會議主席）寫下問題的陳述•將問題發送給每位群體成員•高級主管團隊對這些答案加以記錄並彙總•此一過程一直持續到達成共識時為止©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-426.6創業家精神與創造力-1•創業家–留意機會並負責動員所需資源以提供新的（或改良的）產品或服務的人。•內部創業家–留意不論是大幅改良或小幅調整產品的機會，並肩負起產品開發過程管理責任的管理者、科學家與研究人員。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20086-436.6創業家精神與創造力-2•創業家精神–留意滿足顧客需求的機會，並決定如何尋找與運用資源以提供產品來滿足需求。–在創業家提供能夠滿