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WHAT?什么是“鹰计划”？《精鹰特训营—执行力》课后辅导会确定目标不是主要的问题，如何实现目标和如何坚持执行实现才是决定性的问题。——彼得·德鲁克影响企业中层执行效能的三个关键问题？1、业余选手还是职业选手？2、管理者是乘客还是司机？3、对老板负责还是对结果负责？什么是执行？执行就是把目标变成结果的行动！我们已经在路上，就不要忘记出发时说过的话！执行的起点:清晰的结果定义！对结果的清晰的理解是执行的关键.企业管理中的三大矛盾稳定VS变化长期VS短期效率VS质量中层关注：效率与稳定什么是效能？效能就是办事的效率和工作的能力,它是衡量工作结果的尺度!总裁效能与中层效能的区别总裁效能：重在打造制度执行体系;中层效能：重在提升组织运行效率;总裁效能重在结果:好结果有好回报;中层效能重在过程:好过程出好结果;中层效能由两部分构成20%自我效能+80%团队效能自我效能：对上有交待，提交结果;团队效能：对下有方法，管控过程;自我效能3个核心1、意图理解力：没有敏锐的意图理解力，哪来强大的团队执行力,把意图转化成方案，把方案转化成结果;2、目标分解力：必与执行人达成一致，必有相应举措作支撑目标的源头是战略，举措的背后是资源;3、结果达成为：结果是企业生存的底线，提交结果是职业的天条,衡量管理水平的唯一标准是绩效;将团队效能发挥到极致，效能经理需要完成三大蜕变：从管自己到带团队的蜕变！从管理人到经营人的蜕变！从消防员到预防员的蜕变！你要处处比你的下属能力强吗？怪相：职务越高，能力越强！评价中层管理者的业绩标准不是个人能力，而是打造团队并带领团队取得的业绩水平。成为领导之前，成功只同自己成长有关，成为领导之后，成功却同下属成长有关。专业管理人员的工作并不是去喜欢人，也不是改造人，而是让人们把精力投人工作。如果你这样认为：不管怎么样，员工都得无条件完成工作，因为这是他的工作职责，那么就说明：你是在管理人，而不是经营人。管理他：他只会付出最小努力，以勉强达到最底标准；经营他：他就会发挥最大潜能，并全力超出最高标准；企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉地参与意识和自主管理水平。经营的核心在于经营人的动力与热情，各尽其长、各尽其才、各尽其能。企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里，表现为员工的状态，状态决定结果。（（（经营员工的状态）））员工绩效链：工作满意度决定工作投入度；工作投入度决定组织认同度；组织认同度决定绩效产出度；西方员工不满意—罢工中国员工不满意—怠工管理者最头疼的不是招不到人，而是假装很认真。管理者不应该很忙：你之所以那么忙，是因为你处于救火状态；还因为你在人为地制造复杂。你能解脱出来的前提是简化，其次是让员工知道如何自动执行。为什么效能普遍低下？效能低下的三大现象：现象一：忙碌不出业绩一个主管,平均每8-9分钟就会被打断一次；现象二：计划不敌变化计划好的事情总是会遇到变化；现象三：听说总有距离就是沟而不通，一句话使70万张贺卡报废；六大根源与对策：根源一：目标不明确：不量化的目标都不是好目标；对策：目标确定需要有价值、有时间、可考核；根源二：指令不清晰：需要主观判断的指令都不是好指令；对策：表达你的真实意图，不要让员工去揣测；根源三：职责不清楚：生活上不清楚是境界，工作上不清楚是要命对策：不要指望职责无缝衔接，企业需要打造结果文化，根源四：规定太繁琐：规定越是繁琐,员工意愿越是低下；对策：不是员工太笨，而是制度不傻；根源五：跟踪不到位：越相信谁就要越检查谁；对策：你重视什么，你就检查什么；根源六：奖罚不分明：人们会去做受到奖励的事情；对策：你想要什么，你就奖励什么；员工入口：百分百责任中层入口：责任管控法员工愿意做两大入口：兴趣VS责任意愿的第一驱动是兴趣！人性意愿定理：人们会花时间在他们感兴趣的事物上面。如果可以选择，员工上班做的第一件事情是什么？上网，看邮件，游戏……意愿的第二驱动是责任！西点军校的六字校训：责任、荣誉、国家。责任意识深入到骨髓的时候，就是人们意愿度最大的时候，培养员工担当责任的意愿和能力是提高组织效能的第一核心培养担当责任意愿和能力的两个方面：软和硬对企业来说，关键在于发现优质资产，对员工来说，关键在于提高资产回报。商人与学者的思维区别？100%责任是即使别人错了，我也要做对，因为我承担后果。100%责任外在的表现形式：没有借口责任背后是机会、机会背后是责任100%责任内在的修炼形式：常怀感恩责任管控的三大定律定律一：责任稀释定律参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样要负起的责任越少。领导认为：重要的事情大家做，大家做=人人做，员工认为大家做就是别人做，别人做我可以不做。定律二：责任跳跃定律参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样要负起的责任越小。案例：谁是谁的领导？定律三：责任永恒定律参与人数不变的时候，责任不会消失，不是你承担，就是我承担，如果没有具体个人承担，最终后果由大家承担。责任管控四个方法：方法一：责任分解将部门责任分解到当事人肩上，无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上来说它是静态的，只不是一系列的陈述，然而，工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，所以，任何固定性的陈述就越不能与该员工的实际行为一致。岗位职责不等责任担当通过沟通：每个人做每件事说每一句话都是他的出发点。案例：查理贝尔方法二：责任锁定让责任始终在当事人肩上：为什么有单位能三个臭皮匠赛过诸葛亮，而有的单位三个和尚没水喝，愿意承担责任在于没有借口，没有借口前提是一对一责任；方法三：责任检查员工真正重视的是您经常检查的，当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候，会加倍努力；人们不会做你希望的，只会做你检查的！方法四：责任传递责任交接时不留下真空地带；责任传递5个原则：•必须当时当面确认•要有可记录分析的数据或信息•尽量成本最低•必须完全转移•遵循时间顺序先发生先处理。老人不教会新人，就不放走老人；责任交接不清楚，原责任人承担。复制行为：让关键行为重复地发生,优化流程：从个人经验到组织能力；如果说员工生产的是产品,那么管理者生产的是什么呢?是员工的行为.管理者最重要的任务就是将80%普通员工的水平提升到20%优秀员工的水平。同时我们发现：几乎所有高效率的公司在执行层面上几乎摆脱了对能人的依赖！为什么麦当劳用兼职的学生也可以炸出同样味道和品质的薯条？共同特点：建立了一套标准化的操作手册任正非：一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索十年才摸索出来的，你不必再去探索。行为复制五步法：1、列出所有优秀的行为；2、准确定位关键行为：管理者最重要的工作，发现催生结果的关键行为。定位关键行为的三个方法。3、测评与结果的关联。哪些关键行为可以复制，不可复制的需要拆分的方法。4、复制关键行为至80%。几乎任何活动，只要具有挑战性的目标以及明确、频繁的反馈，都能使人全心投入。正是这些因素，使琐事变得更像游戏。复制的三个步骤：僵化（复制的过程就是放大的过程，僵化的过程就是放大的过程）、回馈（随时回馈让员工明白取得的成绩。适时奖励让员工持续僵化的行为；固化（个体固化的目的在于养成习惯群体固化的终点在于形成标准）。效能的真谛：总结复制，再总结再复制……5、强化，增加发生频率。效能引爆点：增加关键行为发生频率。强化的关键1、启动强化时，要满足强化对象的愿望；2、让被强化的员工随时了解自己的表现；3、不要等结果出来才反馈，要及时奖惩；4、直到员工养成习惯，否则持续僵化；效能就是：使优秀重复发生！流程优化的4个着眼点1、第一次现象：狠抓第一次，将问题消灭在萌芽状态深入分析，揪出产生问题的深层原因；2、关键环节：着眼于最大价值环节，一切围绕它转着眼于最大瓶颈环节，落实解决方法；3、责任划分点：警惕一句话，“这不归我负责”关注真空白，没有人负责谁负责；4、制度老化点：定期审视“规定原则”的老化程度适时修订以符合情况变化；流程优化的8个核心原则1、立足整体目标，而非局部最优（交接次数越多，问题隐患越大交接内容越多，相互扯皮越多；2、职责配比合理，工作单元完整（单元合理，就是计量有标准职责完整，就是结果可定义；3、作业界面清晰，工作交接简单（交接次数越多，问题隐患越大交接内容越多，相互扯皮越多；4、密合创造环节，消除浪费环节（分清增值活动与不增值活动就分清了浪费与非浪费环节；5、输入输出明确，时间节点清楚（没有时间节点，就有拖延借口没有输出标准，就有输出不标准；6、减少判断思考，简化作业步骤（判断越多，失误越多思考越少，质量越好；7、授权一线决策，取消层层审批（决策点靠近需要进行决策的地点决策人靠近需要进行决策的环节；8、加强过程检查，减少事后返工（把问题解决在发生之时把质量控制在进程之中；持续做及时动力系统三个核心：确定、正面、及时；及时动力系统的第一要素：确定人们一般不会为不确定的东西卖力及时动力系统的第一要素：及时人们一般不会为很长远的东西卖力及时动力系统的第一要素：正面人们一般不会为惩罚性的东西卖力为什么：员工刚来部门时积极性很高，可没过几个月就不再有激情了。部门老员工也谈不上有什么激情，一潭死水！到底员工缺少了什么？缺少了持续的激情！每个人都渴望被表扬、每个员工都渴望被激励！状态不同是因为动力不同、动力不同是因为激励不同！问题的关键不在于您掌握多少种激励的方法，而在于您掌握多少种有效的激励方法！