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欧博控制模式三九控制法之二广东欧博企业管理研究所企业问题谁都知道，就是解决不了上了ISO--------没用！上了ERP--------瘫痪!绩效考核--------罢工！培训学习--------不变！高薪请人--------伤心！顾问咨询--------上当！管路变革--------动荡！出路何在，问题何在？——缺乏对中国本土工厂管理问题解决之道的系统性、实证性研究。管理界的困惑：海尔——一家非常成功的企业，但一个案例可复制性有多大？学者——掌握了很多成功的方法，但他们愿意承受企业变革之苦吗？管理者——有丰富的管理经验，但唱戏的人都懂得搭台吗？培训师——做秀而非做事，作用于感觉而非实操。咨询师——在做顾问而不是在做研究。欧博——100多名研究者与近万名管理者合作，对178家企业，每派2-3人驻厂，均经历6个月的时间，对工厂问题进行长达10年的实战性研究，总结出了“三九控制法”。欧博视点：管理好的企业比管理差的企业好在哪里？有一个好老板—老板努力学习？有一群好员工—积极培训员工？有一套好机制—引入先进机制？成功者与失败者差距在哪里？胡雪岩的成功要素（曾仕强先生的总结）勤劳、节俭、忍耐……（常人皆可为！）观念上的认同→偶尔为之的行为→持续稳定的性↓不舒服舒服不愉快愉快↓↓常人伟人成功者与失败者差别在哪里？不在于知不知道不在于能不能做而在于有没有成为一种品性，稳定而愉快的做同一个要素品性来自哪里：品性出自训练生活就是训练工作就是训练管理就是训练我们的管理活动、生产活动天天在训练人的环品性粗放性随意性人情化离开人们生产活动的培训学习所产生的训练效果，怎么可能与时刻发生的管理活动所产生的训练效果相抗衡？——培训为何无用？没有介入到人们生产活动中去的咨询活动所产生的训练效果，也不可能与日常管理活动所产生的训练效果相比。——咨询为何无用？将有效的训练系统与正常的管理系统合二为一，让日常的管理活动培养出人的好品性，这是塑造优秀企业的唯出路！端正三个心态：管理活动、生产活动不仅仅在创造业绩，更在训练员工！把管理当训练。（不训练出好员工，就训练出坏员工，以此理解松下只生产员工的说法）。不要再相信离开实际的生产活动与管理活动的培训和咨询能改变企业！（不改变事就改变不了人，也改变不了企业）立刻改变我们实际做事的方式和管理的方式，哪怕只改变一点点，坚持下来，也比无数次的培训和高明的咨询有用得多！欧博的“三九控制法”：一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。从对178家工厂管理系统的优化中总结出来的训练咨询系统。案例和方法100%来源于所做的项目的实操过程。从项目企业的管理运作失控点的分析到控制点的设计，都是我们变通管理人员所遇到的问题和能接受的方法。能实际改变我们企业日常管理的效果。离厂训练+驻厂咨询+现场改善。三位一体，相同的内容，相同的老师，相同的方法。欧博“三九控制法”的针对性：粗放性→精确性随意性→职业化人情化→市场化欧博“三九控制法”中的九种控制方法：1.限制选择法；3.三要素法；5.数据流动法；7.案例分析法；9.明心见性法。2.横向控制法；4.分段控制法；6.双螺旋法；8.主题活动法；控制原理1：约束出效率实例1：广州大桥的塞车案例北南红绿实例2：高速公路为何速度快不能随意上下不能随意掉头不能随意快慢不能随意停顿不能随意使用高速公路：减少了随意性，得到了高效率普通公路：得到了方便，失去了速度推论：管理就是规定控制方法1：限制选择法人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。仓管员报料的案例：选择1.认真查看，说有或没有（辛苦）选择2.不看，说有（挨骂）选择3.不看，说没有（不辛苦、不挨骂）生产主管安排生产的案例：选择1.给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做（不辛苦，讨好人）选择2.把老板或业务催的急的单先做（不辛苦，不挨骂）选择3.根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅（费力不讨好）生产进度管控案例：选择1、根据订单要求和成本控制要求，严控每道工序的加工时间、种类、数量和进度。（费力不讨好）选择2、根据订单大致交期，由主管、班长、员工自己安排，不去跟进。（不辛苦、不挨骂）采购物料案例：选择1、根据客户要求及库存情况等，合理制定采购数量、时间，并及时跟催，反馈异常。（费力不讨好）选择2、随意下单，下单不管，出现异常，寻找借口。（不费力，不挨骂，不受罚）PMC计划案例：选择1、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情况，追究执行结果（费力不讨好）选择2、把订单下给车间和采购，由车间、采购自行决定（不费力，不挨骂）控制原理2：纵向管人，横向管事人是纵向管的总经理管理者代表副总经理厂长账人业生品技仓采P务事务产质术储购M经经经经经经经经C理理理理理经理理经理会出人行国国一二三来制成产工技主辅成采计物计纳事政内际车车车料程品品艺术料料品购划控间间间检检检研结资仓仓仓员验验验发构料财务经理人事行政经理业务经理PMC经理生产经理品质经理技术经理仓储经理采购经理会计出纳人事行政国内国际计划物控一车间二车间三车间来料检验制程检验成品检验产品研发工艺结构技术资料主料仓辅料仓成品他采购员厂长副总经理总经理人是纵向管的管理者代表事情是横向发生的：采购→仓库→车间（工厂的事：物的流动）推论1：平行管理—平级部门间建立管理和被管理的关系作业部门业务控制采购仓库生产对事的管控开发（技术）管理部门PMC（计划部）品管部人事部账务部工艺（技术）推论2：做事与管事分开自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向管理，使须做管分开，相互制约，细节到位。推论3：权力必须横向集中控制方法2：横向控制法工厂网状控制图控制源核心团队权力（稽核）稽核权力（稽核）物料控制链物料需求采购仓库物控客户→订单评审PMC品质、技术车间1.2…→产品生管生产计划生产指令生产协调数据（目标）人事财务数据（目标）控制闸控制原理3：控制动作必须具备三要素：标准、制约、责任控制方法3、三要素法有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素任何一个，就成为了假动作。京兴钢构企业运作流程分析成品发货↑车间生产↑生产领料↑仓库收料↑采购下单↑仓库核料↑采购制单↑技术拆图↑生产会签↑合同签订↑合同评审↑业务跟进↑业务信息流程描述：业务部门签定合同后，组织各部门进行会签。再交技术部门，由技术部门将工程设计图分解成料件图，分别下发给采购部门作为采购物料的依据，及仓管部门作为收发料的依据，生产部门作为领料和生产的依据。产品完成后账务部门进行物料结算。控制三要求素案例分析订单结案：无标准有制约无责任订单评审无量化标准（凭经验）有制约无责任采购：有标准无制约无责任收料：有标准有制约无责任领发料：有标准有制约无责任开料：无标准无制约无责任退补料：无标准无制约无责任总生产进度：有标准无制约无责任生产工序进度：无标准无制约无责任品质管理：无标准无制约无责任控制原理4：单位划小，控制更好把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观。分段控制法：时间单位：月计划→周计划→滚动日计划→小时；空间单位：工厂→部门→车间→工序；考核（核算）单位：年→月→周→日→次；过程单位：结果→过程→分段→分点。操作动作一：原有流程描述奥特龙原流程不锈钢业务接单客户订单厂长负责↓电镀板、冷板主料物料采购物料请购单辅料其它物料入仓车间直接使用材料入仓单采购部↓↓装配车间←车间物料←领料五金车间加工领料单所需物料员工开单、主管审核↓五金半成品↓装配车间加工↓入库成品成品入库单↓发货送货单流程描述：业务接单直接回复客户交期，后制作客户订单转发给采购、五金车间、装配车间、品管、技术。采购根据客户订单及库存状况自主决定采购数量、规格和交期。五金原材料回厂后置于五金车间开料组，其他直接物料入仓。五金车间主管凭客户订单及材料状况自行安排生产，后工序跟随前工序依次生产。装配车间主管根据客户订单及五金半成品状况、其他外协外购物料状况自主安排生产，完工后入仓，等待出货。问题描述：1、订单准交率异常之低—10%以下2、原材料、半成品、成品月存量的价值3倍于月产值3、利润率逐年下降，2006年跌3%左右4、装配车间返工率达29%分段控制：一、控制订单处理环节1、设PMC独立于业务和生产，隔离开业务和生产的直接接触，形成对业务和生产的前、后制约。2、限制业务不能直接回复交期，必须由PMC组织订单评审3、将订单评审及变更进行分类规范处理Ⅰ.常规机型：PM与业务经理直接沟通Ⅱ.非常规机型：PMC组织相关部门进行会议评审Ⅲ.客户导致订单变更：PMC负责报批、报损Ⅳ.内部导致订单变更：PMC组织分析，报批、报损、究责分段控制：一、控制订单处理环节4、PMC将《客户订单》分解后，形成各部门工作任务计划，下发给相关部门5、各部门需在订单评审表上签字确认，由稽核部负责稽核，PMC负责追究责任6、业务与PMC部，PMC部与各相关部门作文字交接，便于究责二、控制生产计划环节1、制定滚动与冷冻相结合的日生产计划20制定22日（100%冷冻）、23日（50%半冷冻）、24日（准备进入）的滚动日计划。21日制定23日（100%冷冻）、24日（50%半冷冻）、25日（准备进入）的滚动日计划2、滚动冷冻计划的目的：控制快速变化的情况3、滚动冷冻计划的原理：周期越短，控制越准。定不死一月，定一死一周，总能定死一天4、滚动冷冻计划的核心：（1）产前准备（2）进度控制（3）异常协调三、控制物料采购环节1、采购决策权划归计划物控部（1）生产主料由物控员制作下达《物料需求计划》（2）生产辅料，非生产物料由各部门申购，物控制作下达《物料请购单》（3）物料购买统一决策，便于监控、究责（4）决策权与执行权分开：A.让错误暴光B.了解其他部门信息C.制约考核2.划分采购权限3.进度监控（1）通过《采购管制表》实施集中控制（物控与采购共享采购信息）（2）增设物料稽查员，帮助总经理监控物料（3）供应商分类管控（免控、半控、严控）（4）跟进供应商生产日报表（与企业相关部份）（5）跟进供应商入库单（6）将进度跟催表交供应商确认回传四、控制收料作业环节1、赋予仓管员按单收料权力（可按单拒收），以此限制采购员随心所欲的权力2、对供应商送货方式进行明确规定并告知供应商3、对来料的数量和质量的控制方式进行严格规定4、对入仓库进账后的账务、表单的处理进行严格规定五、控制领发料作业环节1、对于五金原材料，采取开料组保管，仓库进行账务监控的方式2、对于装配车间的领料，采取提前备料，按单发料的方式，杜绝随意领用和退补六、控制车间生产及进度1.由PMC部计划员下达五金车间生产日计划，管控到工序2.开料组后工序的物料领用需开具领料单，受生产日计划的控制领料顺序→生产顺序→出货顺序3.各工序凭《工序交接应记录表》进行交接关于日生产计划推行的阶段性报告兴怡项目组1.实施滚动与冷冻结合的日生产计划2.控制到工序初步效果拉丝计划员每天将排产状况在进度表内进行注明，可清晰查询到订单排产状况。拉丝日均产量由推行之前的日均90吨提升到现在的日均107吨。拉丝车间没有因欠料而发生的停产状况。每天的生产信息、产量数据能及时准确地打提报。前工序日生产计划模式的推行，对其它后工序的触动很大，调动了后工序车间主任工作热情。控制原理5：控制是条链环环要相连业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，这才是控制的关键点。（数据流动法）检验员检查组长来料检验报告→检查日报表供应商\采购员供应商来料检验组长周质量总结报告品管经理部门绩效考核供应商来料统计表月质量总结报告人事经理品管经理（自动调节器）PMC采购采购物料