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1/321/22精益生产方式发现浪费和精益八大浪费精益生产与精益管理办公室2/322/22一、浪费定义Whatisthewastes?什么是浪费：◇在制造活动中，不增加价值的所有行为，是浪费；◇尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。◇实体上改变了物料的活动才能在生产过程中增加价值。◇加工零件，组装产品，油漆、包装，增值?◇点数、库存、品质检验,不增加价值?◇搬运不仅不增加价值，反而可能会减少价值。◇资源超过了“绝对最少”的界限。TOYOTA汽车认定95%以上的工作是浪费什么是浪费??浪费3/32▶3/22一、浪费定义Whatisthewastes?■制造周期LeadTime制造业最大的浪费1.纯附加值活动时间:加工或组装时间2.非附加值活动时间:检查,作业准备(setup)时间3.浪费时间:其他所有时间(储备,移动,等待等)纯附加值时间只不过是全部时间的2%▶大部分浪费时间是以库存的形式显现目标:减少库存的同时消除不良品4/324/22二、浪费使企业走向衰亡设备的故障修复，修理因缺件引起的停线产品的装卸等待接收材料寻找材料和工具缺陷产品5/32二、浪费使企业走向衰亡运转设备的监视重物的长距离搬运产品作成过多谁管理票据等打印产品的数量核对成品等的保管产品等的搬运6/326/22·超前生产的浪费→库存/搬运/管理生产计划资材筹措部件物流·转换的浪费→工序变更/设备变更/熟练·计划变更的浪费→步骤/剩余库存·计划变更的浪费→材料定购的修正/剩余库存·备料提高的浪费→人员/经费·剩余设备(模具)的浪费→制作费/管理·移动的浪费·装卸货的浪费·库存的浪费·寻找存货处的浪费制造制造工序·取放的浪费·工作者之间半成品的浪费·工作距离的浪费·工序不平衡浪费·返工的浪费·工作损失的浪费·制造不良的浪费·临时存放的浪费·临时存放的浪费商品物流产品物流·重放的浪费·移动的浪费·临时存放的浪费·堆放的浪费·配送的浪费二、「浪费」的事例·库存的浪费7/32152637487/22虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的过多制造的浪费WasteofOverproduction库存的浪费WasteofInventory搬运的浪费WasteofMovement不良品的浪费Wasteofdefectiveproducts加工的浪费Wasteofprocessingitself动作的浪费WasteofMotion等待的浪费Wasteofwaiting管理的浪费Wasteofmanagement三、精益生产的八大浪费8/328/221)制造过多（早）的浪费多做能提高效率，提早做好能减少产能损失是一个很大的误解。•生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded•生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded劳模？9/329/221)制造过多带来的问题◆把“等待的浪费”隐藏起来，管理人员漠视等待的发生失去了不断改善、进而增强企业体质的机会。◆工序间积压在制品，使制造周期变长，空间变大。◆车间像仓库有许多不小的所谓中转库是十分典型的现象产生搬运、堆积的浪费，并使得先入先出的物流管理变得困难。增加周转包装的需要，并造成质量问题。◆材料、人工、库存变大，周转资金增加，管理成本增加。10/32计划有误维修问题效率问题能力不平衡质量问题交货问题10/222)库存的浪费（在制品WIP）高水平库存掩盖所有问题“库存是万恶之源”库存的浪费利用库存回避工厂的许多问题。在这种意识下发生的。11/322)库存降低会暴露问题暴露管理中的问题、解决问题、减少库存、消除浪费，进行持续改善。它不仅是一种方法体系，更是一种战略。库存水平12/32搬运并不直接产生价值，也不对产品附加值作出贡献约85%搬运浪费搬运浪费其它2约25%-40%是搬运费工厂灾害604070~80%搬运及停滞时间其它2加工费工序时间12/223)搬运的浪费13/32有些人利用传送带的方式来减少“搬运”，此谓治标不治本，造成搬运的流程问题并没解决。生产流水化同步化是减少搬运的根本之道3)搬运的浪费14/32带来的问题材料的损失设备、人员工时的损失额外的修复、挑选、追加检查额外的检查预防人员降价处理出货延误取消定单信誉下降不良、返工、召回造成企业高额的质量成本14/224)不良品的浪费15/32加工本身的浪费现在正做的作业是否真的必要？为什么要这么做？对作业进行反问。一、指多余的加工二、指过分精确的加工对最终产品或服务，不增加价值的任何加工过程。15/225)加工的浪费16/322)3)4)1）两手空闲7)转身角度大单手空闲8)作业动作停止9)动作太大10)移动中变换“状态”不明技巧伸背动作一般来说作业者有一半的时间是“无效的”！5)6)左右手交换步行多11)12)弯腰动作重复/不必要的动作任何不产生价值的人员和设备的动作精益生产专家6)动作的浪费17/32□动作经济的基本原则与着眼点1.两只手同时使用身体的使用方法作业场所的准备工具的利用①两只手各自的动作要同时开始同时结束.②两只手的动作要同时向反方向并且是对称的方向.③材料或部品的摆放要做到两只手可以同时抓到。④利用不用手拿的(固定式)工具或托垫的装置.⑤利用可以脚踩的装置.2.减少动作要素数量身体的使用方法作业场所的准备工具的利用①改变动作顺序.②2个动作结合.③工具要摆放在拿起来就可以作业的地方.④利用容易取出材料/部品的容器或器具.⑤2个以上的工具结合在一起.⑥利用夹具等器具能够正确定位物品.6)动作的浪费18/323.移动的距离缩短身体的使用方法作业场所的准备工具的利用①减少需使用的身体部位的范围.②材料.部品.工具要尽可能摆放在最近的地方.③使用利用重力的下降装置.4.减少疲劳身体的使用方法作业场所的准备工具的利用①使用承受疲劳能力强的身体部位.②动作方向的转变应是圆滑的曲线运动.③作业点的高度要适中.④烟.碎末.垃圾.灰尘等能够立即送到外面去.⑤需要长时间握住物品时，应利用替代工具.⑥尽量使用动力装置.6)动作的浪费19/32按照作业方法，把部品或工具配置到作业者不需要移动身体就能作业的位置.“手能够得着的配置及立式作业化□动作范围的极小化6)动作的浪费20/32原则1.取消不必要的动作原则2.减少视觉的移动原则3.组合两个以上的动作原则4.材料和工具放在前方最近的位置原则5.材料和工具的位置要与作业顺序相匹配原则6.取出、放回要方便原则7.利用没有成本的动力或重力原则8.两手可以同时使用原则9.避免Z形动作或急剧的方向转换原则10.动作在最短距离内进行原则11.器具/工具统合原则12.要可以先入先出动作分析的原则6)动作的浪费21/32原则1.取消不必要的动作改善前改善后正在数制品数组装后整齐地装在定量容器内，一眼就能看出数量且以这种状态移到下个工程。改善前改善后部品放到检查器具内判定良品、不良(脖子会有转动)以倒映在镜子的波纹判定良品、不良，几乎没有视觉的转移오실로스코프오실로스코프原则2.减少视觉的移动6)动作的浪费22/32改善前改善后用注射器在端子两侧涂敷树脂(合计四回)使用了两个针头，只要涂敷两回改善前改善后在印张放置台，把印张粘贴到传送带上的部品上。手臂的平均移动距离为40㎝在传送带上方设置印张放置台手臂的移动距离为15㎝原则3.组合两个以上的动作原则4.材料和工具放在前方最近的位置6)动作的浪费23/32改善前改善后不恰当的作业台的配置恰当的作业台的配置改善前改善后拿起放在作业台上的钳子需要转换手势把钳子放在漏斗型器具内使用原则5.材料和工具的位置要与作业顺序相匹配原则6.取出、放回要方便6)动作的浪费24/32改善前改善后作业完了后，伸手放到距离60㎝的部品箱里在作业台上穿个小孔，作业物品经传送板滚到部品箱里改善前改善后原则7.利用无成本的动力或重力原则8.两只手可以同时使用作业台放置部品（按钮）一只手操作24秒作业台15秒两只手操作左手右手放置部品（按钮）6)动作的浪费25/32改善前改善后·包装用塑料袋在身后·需要作业者的转身动作·来回四步的步行·包装用塑料袋吊在上面·作业者的转身动作没有了·四步步行没有了改善前改善后·作业台大·与部品的距离远·水平方向放置部品，很难取出·作业台小化(2/3)·与部品的距离近·倾斜放置部品，容易取出原则9.避免Z形动作或急剧的方向转换原则10.动作在最短距离内进行6)动作的浪费26/32改善前改善后改善前改善后取出部品平均移动距离60㎝，先入先出很困难存放台改成有一定倾度的，利用Stopper使它停滞。移动距离是20㎝，取出部品时入口不再重叠，所以取出方便原则11.器具/工具统合原则12.先入先出成为可能6)动作的浪费27/32⑾外发等待①接收等待②检查等待③搬运等待④入库等待③搬运等待⑧作业等待⑨准备工作等待⑩维修等待③搬运等待⑿返修等待③搬运等待④入库等待③搬运等待⑥加工等待⑦批量等待“等待”的种类发外加工③搬运等待供应商接收①纳入等待检查②检查等待材料仓库⑤出库等待返修产品仓库⒀出库等待顾客•生产线的品种切换；•时常因缺料而使机器闲置；•上工序延误导致下工序停工；•机器设备时常发生故障；•生产线未能取得平衡；•材料虽已备齐，但制造通知单没到对不起，请少等会儿...还没好吗？.17/227)等待的浪费28/32高峰作业一切事后管理都是浪费、管理的本质是防范于未然、提高过程可靠性管理浪费内容【a】无计划对需要开展的工作没有作出时间和内容上的安排（5W2H)，导致业务进程的反复与耽误。设备人手不够【b】等待指示工作实施过程中因某些必要的指示未到而导致等待发生造成的浪费；【c】品管人手不够【d】信息不足分段处理工作实施过程中因所需信息、数据不足导致工作无法顺利开展或等待造成的浪费；片面将业务处理时间集约化，官僚主义。如仅周一开业，从而造成相关业务等待或停滞（周一以后的生意只好等待一周或干脆取消）造成的浪费仓库人手不够【e】业务量过于集中而造成业务不能顺畅及时完成或业务质量下降的浪费，如指挥的人多干活的人少；18/228)管理的浪费29/32问题发生解决问题的长久对策??回避问题逃避产生浪费领导说的认可浪费习惯化惰性造成浪费管理制度无意识浪费没办法应付了事好象应该有必要即成事实长期存在谁也不认为不合理暂时增加库存应对一下应该保持库存库存已成习惯与应该形成浪费19/22四、浪费产生与固化的过程30/32过多制造的浪费=从生产思想开始的浪费等待浪费=无视人的稼动率所造成的浪费○前工程PUSH型生产○注意设备稼动率100%○直线流水生产○工程编制的不均衡性○TACTTIME的无视○生产计划的超过完成○自动设备的OneManOneM/C○TACTTIME的无视搬运浪费=供应系统是原因之一○只考虑搬运合理化的一日一次搬运○不开箱就直接供应到LINE○装卸○拿出和放入加工本身的浪费=生产技术不足产生的浪费○没有改善的设计图○留有加工的潜在对策○过剩品质的放置○过多的加工成本20/22五、八大浪费的主要原因31/32库存的浪费=从生产、资材分类开始的浪费动作的浪费=看不到浪费而产生的浪费制造不良的浪费○立体的自动仓库的存在○部品围绕着生产线○左右手的交差○扭动肩和腰○维修人员过忙○库存多也能产生物品短缺○叉车经常不足○左手夹，右手递○部品交叉混乱○人员不足引起的抽样检查=未发现不良而产生的浪费管理的浪费=不明管理价值产生的浪费○考虑了不良率而追加投入○出现不良，LINE也不停止○无法准时交货而产生的计划管理○客户投诉而采取的临时对策○考虑了不良率而追加投入○出现不良，LINE也不停止21/22五、八大浪费的主要原因32/32需要慧眼对改善的彻底思考制造现场为主体进行改善可视化管理能够遵守的标准很重要要正确分辨在现场不断发生的浪费(可视的浪费&不可视的浪费)为什么做改善？为谁做？如何接近改善？等方面要有正确的理解和知识。所以要根据改善Cycle思考，展开追求改善为目的和目标的活动。把现场做成不管是谁、在什么时候都容易知道问题。o.不要