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1年终绩效考核、薪酬调整与绩效面谈技巧高级培训班2011年12月主讲：丁坚(KevinDing)2课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、薪酬激励与薪酬调整策略五、员工绩效辅导与面谈技巧3培训师：丁坚(KevinDing)第一单元年终绩效考核的概念导入与常见误区4HRM2011年终回眸绩效与薪酬成为企业最大挑战绩效管理薪酬福利员工培训招聘管理员工关系HRM信息化其他52007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼”6《中国经营报》：GE杰克·韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。7什么是管理？•管理者的三层境界？•思考：–你认为管理者与一般员工有什么不同？8“绩效考核”,理念先行•员工不仅是“资源”、更是“资本”。•敬人者，人恒敬之。•8分人才，9分使用，10分待遇。9学员思考一：绩效考核与绩效管理的区别?10学员思考二：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?11成功考核的三层标准境界3、管理改进2、共同完成企业目标1、核算工资，奖罚公平12学员思考三：年终考核与平时考核的区别?13如何不让年终考核流于形式------考核的差异管理1、考核内容的侧重点与纬度不同–年终考核：强化总体经营业绩指标、年终述职、胜任素质360度测评；–日常考核：主要是阶段性工作目标、常规指标考核、行为规范等；2、体现考核结果兑现方式的差异–多种激励方式联合使用（职位变动、工资调整、培训等）14学员思考四：为什么年终考核的实施这么难？15企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；16目标设立的方式：•由上而下：–优点？；–缺点？；•由下而上：–优点？；–弱点？；•上下互动：–优点？；–缺点？；请思考：哪种方式最优？17目标编制的SMART原则•Specific具体的•Measurable可以衡量的•Attainment可以达到的•Relevant战略联动性的•Time有时间性的18SMART目标举例例1：提高企业经济效益例2：加大培训力度例3：激发员工士气例4：降低成本100万元例5：在本年度要完成销售额5000万，其中新客户10个，且新客户销售额不少于1000万；19企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；20企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；21破除目标执行的四大陋习1.“讲过了”与“盯”；2.“我不会”与“练”3.“不可能”与“逼”4.“找借口”与“没有任何借口”22紧盯过程：员工为什么没有执行力-----海尔OEC模式的启发•员工不会做你希望的，员工只会做你不断检查的；•“执行力”是检查出来的；23目标执行落地的“两个武器”----“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”•作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化;•作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性,学会“走动式管理”24企业年终考核的十大病症四、多做多错，少做少错，不做不错？？运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；25量化定性指标的两大步骤：•第一、多维度分解（质量、数量、成本、进度）•第二、明确每个子维度的评价标准（量化、文字细化、报告化）26案例讨论:•如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况?•如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况?•如何量化考核人力资源主管的培训工作?•如何量化考核生产现场的5S工作?27关于指标量化的深度思考•理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；•然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。28企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。29•企业的年度绩效目标可以分为三个层次一是公司绩效，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩—由总经理下达给各部门；二是部门绩效，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩---部门绩效会议；三是个人绩效，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。30企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；31打分客观：•为什么经理感到打分难？–没有事先确定目标？–没有日常纪录？–没有过程反馈与纠偏？–当然无法打分；32绩效评分如何破除“满分主义”1、根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比例；2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一；3、个体分数的强制最小差异性；--上述第2，3点结合，把评分合理性与部门主管绩效收入挂钩（引申思考）4、设立部门奖励基金，明确其来源与游戏规则；5、考核充分授权，体现员工绩效工资与部门经理总体绩效成绩挂钩，强化部门内部的二级考核、二次分配的导向。33企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；34考核指标选择的基本原则：----“少就是多”，权重突出，动态调整35企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；36企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；37为什么绩效反馈很重要!?38强制面谈—指出员工改进方向：•通过考核这条主线，发现公司内部存在的突出问题，然后一一落实专人整改，从而提升公司绩效，这是考核的主要目的。•无面谈纪录，考核成绩作废。39企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；401、高层多数并不重视，雷声大雨点小2、直线部门不配合，“忙着呢，耽误了业务谁负责…….”3、人事部门相对弱势，组织不健全，专业能力不够企业人力资源管理面临的现实挑战41学员小组讨论—换位思考•结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？•各自在绩效考核中的指标分工如何?42人事部门投入精力:其他职能部门投入精力8:27:35:53:72:8企业/部门内部管理成熟度低高ABCDE绩效考核推行---角色定位示意图43年终绩效考核的全程管理2、全过程绩效数据记录3、全过程绩效辅导4、绩效打分5、绩效面谈6、实施改进计划1、绩效目标设立44培训师：丁坚(KevinDing)第二单元年终绩效考核的目标制定45编制年终考核目标卡的六步法•第一步，归纳考核项目；•第二步，界定项目内涵；•第三步，协商项目目标；•第四步，权重项目配分；•第五步，制定评分规则；•第六步，定位数据来源；46企业年终考核目标卡—讲解47第一步，归纳考核项目48归纳考核项目的四种来源1.从指标描述中归纳；2.从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；3.从关联岗位要求中归纳；4.从绩效改进工作中归纳；49绩效考核的必要前提-----关于岗位说明书的两个观点1、任何制度、指标规范只要汇编成册就变成废纸。2、工作指标+工作标准。50工作标准编制的三大原则1.能量化的尽量量化；2.不能量化尽量细化；3.不能细化的尽量报告化。--指标的见证文档，表格与行为51归纳考核项目的四种来源1.从指标描述中归纳；2.从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；3.从关联岗位要求中归纳；4.从绩效改进工作中归纳；52公司总目标部门目标基层目标个人目标行动策略行动策略行动策略将公司经营目标与计划的“行动策略”化为下级的“目标”，滚动细化。53从公司经营目标及工作计划中选择关键项目的原则•1、影响较大，重要紧急的工作；•重要性-紧急性矩阵分析工具•2、必须完成且很难完成的工作。54归纳考核项目的四种来源1.从指标描述中归纳；2.从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；3.从关联岗位要求中归纳；4.从绩效改进工作中归纳；55目标管理构建——横向整合•要发挥“1﹢1﹥2”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”的沟通。56归纳考核项目的四种来源1.从指标描述中归纳；2.从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；3.从关联岗位要求中归纳；4.从绩效改进工作中归纳；57管理改进的项目来源•1、前期考核扣分比较重的项目；•2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；58确定考核指标—ATI模型排序•Achievable---实现结果难度最大的项目;•Timebound---花费最多工作时间的项目;•Important---体现岗位核心指标最重要的项目；59ATI模型排序Achievable-排序Timebound-排序Important-排序ATI排序结果指标14329指标282111指标357315指标471614指标5118524指标636413指标7212721指标894922指标915814指标106111128指标111291233指标121010103060第二步，界定项目内涵61界定项目内涵的方法物料供应及时率=当期物料供应的总批次当期物料供应及时的总批次62为什么必须界定项目内涵----案例：采购“及时”供应率•生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；•采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；•品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.63不同的理解选择的优点选择的不足A-所有采购的物资，如生产原辅材料，设备零件，以及办公用品等全面真实的反映供应部的工作效率，不会出现考核盲区绩效数据的收集成本过高，难以执行考核内容过多，没有突出供应部的工作重点，没有引导作用B-物料清单BOM所规定的范围绩效数据的收集成本较低，引导供应部的工作重点可能导致非BOM的物料供应效率低下，顾此失彼C-外发加工或外发OEM、ODM物料单纯考核本项目不现实，可以作为上述考核项目的补充，从而更全面的考察供应部的履职能力关于“物料”的定义64界定项目内涵的操作步骤1.提出需要界定的疑问点；2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；5.必要时可以增加详细的说明附件。65关于项目内涵的重点提示•清晰的项目内涵，可以确保数据来源的准确性；•项目内涵的定义也要与时俱进；•如果公司刚开始导入绩效考核，更要注意：–考核项目最初无法界定很清楚，可以内涵界定大一点；–虽然项目界定不是很清楚，但是大家普遍共识相对一致；–如果考核推行一些时间后，发现数据来源问题很多，内部矛盾争议与统计口径不一致，那么一定要尽快界定清楚。66第三步，协商项目目标67目标设立的方式：•由上而下：–优点？；–缺点？；•由下而上：–优点？；–弱点？；•上下互动，共同协商：–优点？；–缺点？；请思考：哪种方式最优？68案例分析•假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。•如何编制该部门的年度目标值？69目标定义的三种水平线：•最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值）–参考值：去年同期水平*0.8•考核目标（100分—目标值）；–参考值：员工自报数字*1.2•挑战目标（120分---超额另外奖励）–参考值：主管期望值水平70关于设立三种目标水平的思考•让员工了解组织可以接受的最低限度；•让员工最终得分可以突破100分，综合考核；•为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；•