第三章 规划企业战略与市场营销管理

2020/1/2412020/1/242第三章规划企业战略与市场营销管理1市场导向战略组织创新2企业战略与战略规划3规划总体战略4规划经营战略5规划和实施市场营销管理2020/1/2431市场导向战略组织创新1.1市场导向战略规划1.2市场导向组织创新1.3创建知识型企业2020/1/244应环境之变赶技术之潮造发展之势急市场之需获竞争之利战略营销1.1市场导向战略规划2020/1/2451.1.1市场导向战略规划的含义发展与保持企业的资源、目标与变化的市场机会之间的适应关系。形成和重新开拓企业的业务与产品，以期获得目标利润和企业成长。1.1市场导向战略规划任务目标2020/1/2461.1.2主要内容（三个领域）正确选择和调整企业的投资经营方向，将企业的业务作为一个投资组合来管理。根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每个具体业务（事业单位）的未来利润潜力。从长期发展的战略高度制定规划。1.1市场导向战略规划2020/1/2471.1.3战略规划执行和控制过程（四个层次）1.1市场导向战略规划执行控制规划公司规划↓部门规划↓业务规划↓产品规划组织↓执行衡量结果↓诊断结果↓采取修正行动2020/1/2481.2市场导向组织创新利益方过程资源组织制定战略满足主要利益方改进关键业务过程资源、组织、环境匹配高绩效业务模型（李特尔咨询公司）2020/1/249高绩效业务利益方动态关系高质量的环境（员工满意）高质量的产品或服务顾客满意股东满意持续改进突破创新有效营销增长利润2020/1/24101.3创建知识型企业倾听：指企业感知外部世界的所有活动倾听的目的—做出正确的市场决策倾听的对象：顾客：消费者与相关销售系统中个人社区：政府有关部门、特殊利益集团和竞争者企业：企业自身、供应商和投资者2020/1/2411顾客、社区、企业的价值关系顾客价值社区价值企业价值企业价值与顾客价值企业价值与社区价值以市场为依据决策个人价值与社区价值2020/1/24121.3创建知识型企业•学习：把倾听取得的信息转化为决策所需的情报、知识和智慧。个人A的知识个人B的知识组织知识2020/1/2413知识状态1知识状态2共同业务程序对照比较行业顾客与社区了解企业的各种能力对企业各种能力的进一步了解倾听学习倾听倾听业务程序学习过程2020/1/24141.3创建知识型企业领先：倾听和学习的成果必须落实到做出更好的决策而实现领先上。2020/1/24152企业战略与战略规划2.1企业战略的特征2.2企业战略的层次结构2.3企业战略规划的过程2020/1/2416战略：源于希腊语，愿意为“将军”的意思；现代广泛用于描述一个组织打算如何实现其目标和使命。在西方企业战略管理文献中，企业战略至今尚无统一的定义：安德鲁斯、奎因、安索夫、明茨伯格。全局性长远性抗争性纲领性2.1企业战略的特征2020/1/2417总体战略经营战略职能战略2.2企业战略的层次结构2020/1/2418总体战略又称公司战略，最高层次，多种经营。根据企业使命，选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使企业各项经营业务相互支持、相互协调。主要回答：企业在哪些领域进行经营经营范围如何选择资源如何合理配置122020/1/2419经营战略经营单位战略、竞争战略。在总体性的公司战略指导下，某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子公司或事业部的经营战略。2020/1/2420职能战略为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略规定各职能部门实施总体战略、经营战略的任务、责任和要求。企业主要职能战略：市场营销战略；生产战略；财务战略；人力资源战略；研发战略等。2020/1/2421•战略分析•战略选择•战略实施•战略评价2.3企业战略规划的过程2020/1/24223.1认识和界定企业使命3.2区分战略经营单位3.3规划投资组合3.4规划成长战略3规划总体战略2020/1/2423企业使命指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。界定企业使命的参考因素历史和文化所有者、管理者的意图和想法市场、环境的发展、变化资源条件核心能力和优势3.1认识和界定企业使命我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？2020/1/2424美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，确保股东利益和履行对社会和环境的义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”3.1认识和界定企业使命2020/1/2425企业使命说明书应包括的基本要素活动领域•行业领域•市场领域•纵向范围（指企业内部自给自足生产的程度）•地理范围主要政策愿景和发展方向3.1认识和界定企业使命2020/1/2426战略经营单位是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。战略经营单位的特征：有自己的业务有共同的性质和要求掌握一定的资源，能够独立或有区别开展业务活动有其竞争对手有相应的管理班子从事经营战略的管理工作3.2区分战略经营单位2020/1/2427区分战略经营单位的主要依据：各项业务之间有无共同的经营主线。共同的经营主线：指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。战略经营单位划定时应注意的几个方面：市场需求导向而不是产品导向、技术导向—计算尺切实可行而不要包罗太广，否则会失去共同的经营主线—“满足交通运输需要”•经营范围•产品范围•顾客范围3.2区分战略经营单位2020/1/24283.3.1“市场成长率/市场占有率”矩阵3.3.2“多因素投资组合”矩阵3.3规划投资组合2020/1/2429市场增长率相对市场占有率10%01x0.1x10x75368213.3.1“市场增长率/市场占有率”矩阵20%问题类明星类奶牛类瘦狗类42020/1/2430战略措施：发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于奶牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。3.3.1“市场增长率/市场占有率”矩阵2020/1/2431收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的奶牛类业务和狗类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。3.3.1“市场增长率/市场占有率”矩阵2020/1/2432•作为一名咨询管理公司的成员，你已被一家生产办公设备的生产商聘用。该公司的产品种类包含了5个战略业务单位，显示在下表上。用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析确定每个战略业务单位的相对市场分额，并分析这家公司是否运营正常。叙述波士顿市场成长-分额矩阵的本质。3.3.1“市场增长率/市场占有率”矩阵2020/1/2433战略业务单位销售额百万$竞争者数目3个最大企业销售额（百万$）市场增长率A0.580.7，0.7，0.515%B1.6221.6，1.6，1.018%C1.8141.8，1.2，1.07%D3.253.2，0.8，0.74%E0.5102.5，1.8，1.74%2020/1/2434战略业务单位销售额百万$竞争者数目相对份额业务类型分析A0.580.7问题发展B1.6221明星发展C1.8141.5金牛维持D3.254金牛维持E0.5100.2狗类放弃2020/1/2435•根据上表的数据分析，该公司有两个金牛业务和一个明星业务，另外问题和狗类业务各一，从比例上来看，其业务组合应该是比较正常的，在其重点金牛业务D上占有绝对的市场主导优势，并且如果能够在B业务上有所发展，挤压竞争对手（22个），争取成为金牛业务，可以说该企业的运营情况还是很不错的。3.3.1“市场增长率/市场占有率”矩阵2020/1/2436•波士顿市场成长-分额矩阵的本质就是帮助企业通过对整体市场成长率和本企业的业务所占的地位做出分析，来确定该企业的业务组合是否健康，并根据实际情况为每个业务单位确定战略目标和支持手段（或发展、或维持、或收获或放弃）。3.3.1“市场增长率/市场占有率”矩阵2020/1/24373.3.2“多因素投资组合”矩阵市场吸引力：市场大小；年市场增长率；历史的利润率竞争能力：市场占有率；产品质量；分销能力2020/1/2438市场吸引力竞争能力5.003.672.331.001.002.333.675.00高中低强中弱•市场大小•年市场成长率•历史利润率市场占有率；产品质量；分销能力增加投资发展壮大收割或放弃维持现状2020/1/24393.4.1密集式成长战略–在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会3.4.2一体化成长战略–建立或收买与目前公司业务有关的业务3.4.3多角化成长战略–增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务3.4规划成长战略2020/1/2440含义：公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。市场渗透:在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额。市场开发：是否能为现有的产品开发新市场。产品开发：是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。3.4.1密集式成长战略2020/1/2441市场开发战略（多样化战略）产品开发战略市场渗透战略现有产品新产品现有市场新市场3.4.1密集式成长战略2020/1/24423.4.2一体化成长战略A公司（大制造商）批发商水平一体化建立或者收买与目前公司业务有关的业务。B公司（国内外同种类型的企业）原材料供应企业等供应商后向一体化零售商用户前向一体化前向一体化前向一体化2020/1/2443含义：是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。同心多角化：公司面对新市场、新顾客，以原有技术、特长与经验为基础，增加新业务。水平多角化：针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务。综合多角化：企业以新业务进入新市场，开发某种与企业现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。3.4.2多角化成长战略2020/1/24444.1经营任务分析4.2战略环境分析4.3战略条件分析4.4战略目标选择4.5竞争战略选择4.6形成经营战略计划4规划经营战略2020/1/2445•经营任务：规定战略经营单位的业务与发展方向；考虑总体战略的要求。•确定自己业务活动的范围需求：满足哪些需求?顾客：面向哪些顾客?产品/技术：提供什么产品?依靠哪些技术？4.1分析经营任务2020/1/2446例如：一个汽车制造单位，可将业务范围定为：提供省油、节能、以操纵的“紧凑型”轿车给中低收入的家庭（顾客）以满足他们对低成本交通的需要。4.1经营任务分析2020/1/2447•总体环境•任务环境•竞争环境4.2战略环境分析2020/1/24481、总体环境2、任务环境3、竞争环境4.2战略环境分析经济、政治、法律、社会文化、科学技术等因素。2020/1/24491、总体环境2、任务环境3、竞争环境4.2战略环境分析与企业完成经营任务直接相关、存在利益关系的个人、集团组成（如股东、顾客、金融机构、供应链上的交易单位等。2020/1/24501、总体环境2、任务环境3、竞争环境4.2战略环境分析行业现有竞争者；拟进入行业的新竞争者；替代品；供应商；中间商；顾客等。2020/1/2451（1）分析利用机会所需要的能力及构成机会的实质——未满足的需要——提供相应的产品或服务——需要资源与资源的使用方式（经营能力）：市场营销能力；生产能力；财务能力；人力资源；研发能力；管理能力等。4.3分析战略条件（知己）2020/1/24