74选聘八步工具沙盘

选聘八步—工具沙盘第一天：提问,基础理论，招聘，职选第二天：面试，录用，培训HR管理的现象•贬值化•边缘化•错位化•误区化•事务化行为、品质心理、交往能力、思维素质、品格（1、综合能力MA）流调、医保考评、绩效薪金、福待招聘、录用（4、人事管理PM）职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、发展（3、发展竞争ED）宗旨、价值团队、沟通心情、关系安全、健康（2、环境氛围EV）完整人力资源管理战略体系没有完善体系，会出现各种问题与情况岗位说明书新组织结构图流程用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPI\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标、组织机构、工作情况（工作分析在HR3P的位置）工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)选聘机制是企业最为重要机制的一环•硬机制：1、员工任用机制2、绩效管理机制3、薪酬福利机制4、所有权机制•软机制：1、文化机制2、创新机制3、激励机制无数企业在机制中迷失自我•重新审视“按劳分配、多劳多得”•从体力到脑力劳动发现，收入高的人不是勤奋的人，而是工作价值量高的人，就是单位时间创造价值的人•效率≠效能无数企业死到了以人为本上•欠资格上岗（很多企业没有觉察）•胜任力•低能高态度：培训•高能低态度：辞退•高能高态度：重用•低能低态度：失业无数企业死在木桶理论上•从无数企业死在木桶理论上，谈中国企业的发展时期•成立期•风暴期•断奶期•定位期•表现期•品牌期•（红桃K消失了）整合期成熟期很多企业亏损在无剩余价值上•企业不是在外界的经营上死去，而是死在沉重的内耗上•收入与付出的不成比例•国营企业的悲哀无数企业累死企业规模上•多份强调多元化，有的把不必要的部门进行形式化•虚荣化规模经营•银行生存法在中国企业中，八种超级活法1、机制畅通（民营经济）2、政策空隙（宝光等，靠政策，避政策，房地产）3、红顶商人（有政府支持，背景，房地产）4、避法愚民（保健品，健身等）5、掠夺资源（原材料经济）6、投资避垒（保险，电信、石油）7、平民经济（大众消费品）8、民族情绪（民族品牌的骗局获取政府、银行及老百姓的支持）无数企业迷惑在哈佛理论上•骆驼与兔子•有效果的比有道理的更重要的无数个企业倒退在股权分配上•主人思想与中国的官本位思想•打工思想与鸡头思想•逃避思想与争利思想•伤害：•没有付出成了主人•没有能力也能发言•效益不好不言自过•成了主人没有忠诚要独裁还是要民主•独裁者的天下，•独裁者文化的支点•为什么民主行不通：•原因：为自己而民主，不是为别人民主意见多，识真理的慧眼少创意多，执行少，思想多，行动少民主味意着速度的降低人力资源管理必须了解的规律（一）人的特性：•贪婪性•懒惰性•好色性•管理人就是管理人的人性•而不是控制人性人力资源管理必须了解的规律（二）•忠诚的三大根源：神秘的、强大的、必需的痛苦来源于三个方面：比较之中欲望不能满足自我改变（舒适地带）人力资源管理必须了解的规律（三）成为了主角，就没有主动会做，（学会技能）想做，（有艺术性与兴奋点）敢做，（主动，创意，勇气）人力资源管理必须了解的规律（四）世界上物以稀为贵世界上人也是以稀为贵和你一样的人太多，你一定贬值评价的方法：事务性工作与决策性工作的比例人力资源管理必须了解的规律（五）选聘管理不是人力资源部的责任人力资源部只是游戏规则的制订者用人部门才是责任人人力资源管理必须了解的规律（六）•人与人之间的关系•寄生•离生•重生•互生员工他走了，原因是什么1、企业发展前景（百度）2、薪酬不合理（鼎盛）3、与上级关系冲突（示弱）4、绩效不公平（老王）5、归宿感（日本航空与松下）6、身体与创业的原因（刺激1995）上班四性收入性公平性成长性快乐性进步四性痛苦的竞争的启发的无聊的离职四性公司前景薪酬绩效上级关系发展创业员工薪酬任用的三大关系员工成长图与需求分析员工时期比喻员工需求员工付出企业需求企业付出成长期矛盾期安身住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入事务性工作，热情，冲击力执行力基本工资风暴期危险期立业方向感，安全感，基础收入事务性工作，风暴表现希望，持久机会，生理保障断奶期脆弱期齐家结婚，生子，房子，孩子，稳定期竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花交通、福利，奖金，丰厚工资绩效期能量期治国尊重，社会地位，二次成长管理，领导，创造，高级技术撑控局面，力挽狂澜股份，期权，高福利，丰厚收入品牌期影响期平天下健康，理想实现，兴趣事业不一般的能量付出，不可替代吸引力，影响力，创造力，稳定力欲之则供之智者智者能者工者贤者品格创造力价值观思维模式能力技能知识经验自我实现尊重尊重交际交际安全安全生理输出输入财富健康享乐贡献权力发明情感地位员工的价值倾向两大特点：潜意识区，变化的人性化任用财富健康享乐贡献权力发明情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于机会制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂员工的归宿感系数一级企业开工资二级企业发福利三级企业搞培训四级企业重提拔五级企业勤赏识六级企业施恩德最高企业保生命薪酬走势招入人才技能成立、风暴断奶定位、品牌衰退期企业不同的发展时期的新员工薪酬特点新员工薪酬特点•人才流失率在前期与后期•断奶期员工满意度较高•品牌期员工能力与薪酬不成比例，但有企业品牌效应创造价值一个理论：HR管理的理论基础•昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁•理论论点：劳动量不等于价值量工作时间不等于工作价值回报小于贡献工作责任压力与工作价值决定重要性•生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较）•贡献责任值论点（薪酬的标准）•利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工）•非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展）•不可替代性理论•关键性岗理论有三种人才决定企业的发展•关键性人才：决定3-5年企业发展的人才•生存源头人才：决定企业利润状态的人才•不可替代人才：市场上缺少的人才三种人才的用人办法及薪酬办法关键人才生存源头不可替代人才来之学堂即之平场去之无声解之无信长期觉察个性使然相貌平平少言善己高能低证高证低相高相低言高言低亲注重潜力长期培养机会提升培育品质多竞少敌授之恩德欲之供之教之以义法律合同解之安全施之尊重授之以形人力资源管理者的三个一•一个专家支持团•一个劳社支持团•一个资料支持库第一部分：人力资源规划一个企业现在的人才决定五年后的企业存在与发展状态有三种人才决定企业的发展•关键性人才：决定3-5年企业发展的人才•生存源头人才：决定企业利润状态的人才•不可替代人才：市场上缺少的人才人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是种投资参与(培养)战略员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等如日本企业的QC小组人力资源战略对企业高承諾的人才能創造出高忠誠度的顧客，進而創造出高利潤及成長率資料來源:哈佛管理雜誌1994年實證研究報告“成功執行服務與利潤之價值鏈”顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%滿意度極高顧客再次購買的意願是滿意度普通的顧客的6倍業績成長利潤人力資源制度对外服務價值顧客滿意度顧客忠誠度員工滿意度留才率員工生產力企业业绩成长关系链“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流”--宋林(“华润万佳”董事长)。民生银行的人力资源管理步骤•高级管理人才•中高级客户经理•金融产品研发人才•市场策划人才•高级风险管理人才•投资业务管理人才•IT项目管理人才•高级财务分析人才通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注3-5年内成为国际银行业合格的竞争者•战略方向•发展目标•关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式•客户细分和特有的价值定位•持续的金融产品创新•创造性营销•卓越服务•强大的风险管理•关键人才•良好的声誉•杰出的资本运作与经营•优秀的管理•高效的信息管理系统人力资源规划简明表企业本来拥有技能企业所需人才技能成立、风暴断奶定位、品牌衰退期企业不同的发展时期对技能的需求阶段TIME人员配置STAFFING对象WHO成立、风暴雇用有不需要培训就上手的人所以新办企业不招大学生有经验、制订制度开拓能力的断奶雇用聪明能很快上手的员工并依靠外部力量成长的学习力高潜力大定位、品牌愿意留在组织内部，借助内部力量提拔人才培养为主，大学生等衰退期清退，需要新项目的人，新部门的人新能力新创意不同阶段的人员配置策略很多企业的人力资源管理从招聘的源头开始出问题PAC测试CP父亲特质拥有父亲特质的员工，是刚强的象征，经过很多次的测试实验，其实超过50%的职位女性都会具有父亲特质，是因为女性在适应工作环境长期带来的影响而发生了后天的改变。◆优点：具备父亲特质的员工，富有理想，目标远大，具有正义感。工作严肃，能胜任挑战性很强的工作，具有克服逆境的能力。信守承诺具备父亲特质的团队管理严厉，对员工制度遵守能力要求较高。◆缺点：经常批评员工，不考虑员工的心里感受，不关心员工的心理变化。喜欢控制其它人。NP母亲特质拥有母亲特质的员工是关爱的象征，经过多次测试，很多管理者都具备母亲特质，这是和管理者长期关注员工发展体现出来的。◆优点：具备母亲特质的员工关注现实的发展现状，热心具体的工作与团队目标实现。关心员工的生活与工作，善于帮助他人。为人热情，支持别人。容易宽容别人。◆缺点：爱唠叨，爱对别人的缺点进行当面指责，从而造成氛围受到影响。容易包庇犯错误的员工，造成绩效的不公平。A成人特质拥有成人特质的员工是理性的象征，经过很多测试，从事技术型工作及与数字打交道的员工，很容易经过后天的发展，形成成员特质。◆优点：思考问题较为全面，对细节的关注能力很强。逻辑性较强，理性分析能力强。工作认真，有原则性。◆缺点：爱认死理。容易犯经验主义错误。不易与人沟通PC自由儿童特质拥有自由儿童特质的员工是创新的象征，自由儿童在各个角色都有分布，这种特质与先天性关系很大。◆优点：创新能力强，对未知的事物很感兴趣，喜欢产生新的创意。生活与工作富有情趣，喜欢在热闹的环境下工作。有活力，有激情。善于与其它员工密切关系建立。◆缺点：工作不细致，不认真。耐性较差，工作易半途而废。鲁莽。AC顺应儿童特质拥有顺应儿童特质的员工是执行的象征，这类特质的员工善于默默无闻地工作，但比较努力。◆优点：工作努力，执行能力强。遵守规则，工作细致。容易与人打交道，是很多人诉苦的对象。耐性较强。◆缺点：没有主见，决策能力差。缺少个性。没有激情。员工角色分析协调者的角色分析协调者具有较强的感召力与影响力，是大家心中的领导而不一定是实际中的管理者，这类角色信守承诺，处理事力得当并且公平，很容易得到员工的信任。由于协调者处理事务具有成熟思考的一面，同时又富有理性思考，所以协调者是较有影响力的角色。角色特征：冷静、自控能力很强。协作能力高于管理能力。能处理复杂的关系。乐于贡献。个人目标与企业目标能很好的结合。管理创新能力差。推进者的角色分析推进者是一个具有极强挑战性的角色，是推进者的人言出必行、办事效率非常高，工作态度自动自发，工作积极