KPI设计的总体思想与基本原则

KPI设计的总体思想与基本原则成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段1.1企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。1.综合平衡记分卡的基本思想1.2平衡记分卡产生的背景信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性综合平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略1.3什么是平衡记分卡平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定原则•包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)•将战略目标、短期目标和年度预算相连接•强调业绩的前置和后置指标•不仅仅局限于财务指标•在公司的上下、左右寻求平衡1.4平衡记分卡的制定原则指标库的建设工具：综合平衡记分卡1.6KPI指标体系的构建思想:企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。1.5运用平衡记分卡模式开发KPI指标绩效监控体系的构建思想：监控表统计来源KPI指标库统计表（1）统计表（2）统计表（…）统计表（3）新添统计数据部门A员工甲部门B员工乙部门C员工丙前台后台XX集团KPI指标体系结构图：专业集团战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI专业集团CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系绩效监控体系的结构：举例：XX集团绩效监控体系结构集团监控表燃气监控表置业监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表成员企业1监控表成员企业2监控表…成员企业n监控表职能部门监控表部门1监控表部门2监控表部门n监控表…数据汇集数据汇集案例二:某企业一类指标框架经济实体利润中心员工管理过程管理客户指标财务指标生产与产品管理绝对值指标相对值指标（率）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对服务对象负责）客户满意度客户忠诚度（反映未来市场状况）（反映当期市场状况）市场管理员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理采购定货管理案例二:某企业二类指标框架部门成本（费用）中心过程管理客户指标财务指标员工管理效率绝对值指标相对值指标（率）（反映变化趋势）（反映当期投入或产出）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护软件建设与维护PDCA（反映工作环境、条件变化）（反映制度规范状况）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作质量控制）员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）案例二:某企业三类指标框架职种业务系统客户指标财务指标员工管理业务直接相关财务指标业务连带财务指标（反映业务协同效益）（反映当期系统运行）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）员工的创新性员工的态度员工的能力（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气、主动性等）（合理化建议、专利等）XX集团CSF和KPI指标的开发：企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标CSF财务性KPI非财务性KPI核心目标：持续增加公司的价值总资产收益率；净资产收益率；利润总额；利润增长率燃气接入网战略规划与开发销售收入；销售收入增长率；经营性现金净流量；三年销售平均增长率；主营业务利润率覆盖城市数；覆盖人口数；管道气化率企业形象和文化建设企业形象（VI）建设投入额（率）；企业文化建设投入额（率）企业品牌认知度；企业品牌美誉度；企业文化认同度有效的资本运营三年资本平均增长率；投资回收实现率；新项目投资率；融资额；融资成本投资评价体系完善度；财务监控体系完善度；金融平台完善度；2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市：50个以上覆盖人口：2400万人）优秀的职业经理队伍建设人才开发投资额（率）管理类任职资格达标率；经理人员储备率；成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公司上市强化研发，技术领先；新产品开发和产品结构优化；品牌建设和市场开发；资本运营；关键人力资源开发加快地产业升级与发展品牌运作和市场拓展；跟进燃气，强化协同效应；城镇综合性现代化建设运营；关键人力资源开发集团1．致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业2．以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落培育新产业强化研发，跟踪新技术；新业务、新产品开发；营销和服务网络建设；客户资源开发利用；金融平台建设资本运营企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标CSF财务性KPI非财务性KPI核心目标：公司市值提高，股东回报增加净资产收益率、EVA资本保值增值率相对平均市盈率股东满意度有效的项目开发（城市专营权开发）覆盖城市数、新增城市数覆盖人口数、城市质量综合指数城市管网规划完善度有效的气源保障供气可靠性（直供气源有无，气源离城市的距离，管道投资与门站投资，气源的稳定性）市场开发管理主营业务收入增长率销售利润率、利润增长率综合安装率城市（管道）气化率品牌建设和文化融合品牌建设投入率品牌认知度、公司文化认同度构建强大的燃气接入网，实现快速规模扩张项目投资管理投资收益率投资回收实现率管线用户密集度客户满意的服务呼叫中心功能完善度客户满意度综合指数管理模式完善与推广管理模式完善度推广实施到位率新技术开发与应用技术投入比率新技术投入的成本降低率开发项目数；应用项目数创建服务品牌安全管理安全投入率事故损失额事故发生次数管网完好率安全管理体系综合指数员工激励劳动生产率增长率员工满意度专业集团1．是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营管理权2．实现燃气国内城市覆盖量和客户覆盖量第一，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌开发职业化的骨干员工队伍关键员工的开发与培训（专业/技术队伍建设）关键员工任职资格达标率关键员工任职资格晋升率专业集团CSF和KPI指标的开发：成员企业CSF和KPI指标的开发（通用型）：企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标CSF财务性KPI非财务性KPI客户开发销售增长率销售利润率及增长率固定资产收益率民用户户均收入新开口/新安装/新发展户数燃气销售量气量销售增长（率）城市管道气化率/天然气可替代率/项目获得率（是指政府审批的房地产项目当年所取得的份额）/民用户再开发率（是指民用户在立户的基础上深度开发的程度）业务拓展，销售增长公关宣传品牌认知度品牌美誉度成本费用控制流动资产周转率可控费用率、回款率平均库存占用资金供销气差率管理模式的实施管理模式完善度推广实施到位率工程管理单位管网工程投入单位户工程投入整体工程合格率工程任务完成率工程工期履约率运营效率提高安全管理安全投入事故损失金额事故发生次数、管网完好率设备完好率、关键监控点监控到位率客户服务客户满意度综合指数、客户服务及时率客户报修率、客户重复报修率客户满意客户关系管理客户呼叫中心完善度、客户档案完整率、客户回访率员工核心技能与专长开发劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率员工职业资格晋升率计划淘汰完成率成员企业是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任员工成长与满意员工激励劳动生产率增长（率）员工满意度关键员工流失率成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期）：企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标CSF财务性KPI非财务性KPI加强公关宣传品牌认知度品牌美誉度燃气产品认知度提高居民认同度，实现市场开发突破客户开发销售收入；销售收入增长率开发户数/安装户数重要客户实现率市场开发率工程投资管理单位管网工程投入单位户工程投入固定资产收益率工程施工管理（质量、进度、安全）整体工程合格率优质工程率工程任务完成率工程工期履约率提高工程项目运作能力工程物资供应采购价格指数平均库存占用资金计划准确率采购达成率交货一次合格率文化融合新奥文化认知度新奥文化认同度人员配备任职资格达标率（成员企业）是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任文化与员工队伍建设员工激励劳动生产率员工满意度成员企业CSF和KPI指标的开发（成长期）：企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标CSF财务性KPI非财务性KPI加强公关宣传品牌认知度、品牌美誉度、产品认知度业务拓展，销售收入增长全面客户开发销售增长率销售利润率及增长率固定资产收益率新开口/新安装/新发展户数市场开发率、燃气销售量气量销售增长（率）安全管理安全投入事故损失金额事故发生次数