如何做优秀的部门经理

经理人培训课程——如何做一名优秀的部门经理通过培训需要达到的目标1、确切了解作为部门经理应具备的品质；2、掌握与上司和下属公事的方法和技巧；3、学会如何树立威信以及有效授权的方法。部门经理应具备的品质一、有主人翁意识二、有极强的责任心三、有培养好下属的决心四、有好的职业习惯五、有不断学习和创新的恒心部门经理应具备的能力一、分析能力二、管理能力1、管理手段2、互相配合3、人员管理三、沟通能力1、与上级的沟通2、与下属的沟通四、果断、独立思考能力分析能力1、超前的意识对外必须了解与本企业相关的环境、行业和社会的变化，寻找发展的机遇，摆脱不利的影响；对内必须提前做好人财物的优化配置，以应对企业经营目标的调整。2、敏锐的思维思维必须开放和求异，喜欢接受新事物，积极听取不同的意见，不墨守成规，能够破旧立新，正确认识企业发展的机遇和问题，科学判断企业最紧急和最重要的问题，优化配置企业资源，只有这样，才能实现技术、组织、制度和管理的创新，适应这个快速变化的信息时代。部门经理应具备的能力管理能力——管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色——管理者和被管理者的色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。行政手段经济手段法律手段思想工作手段部门经理应具备的能力管理能力——互相配合部门内部配合了解自己的部门是如何运作的，为自己的部门成员制定共同的目标。部门间互相配合了解自己的企业是如何运作的，理解公司各部门业务内容及业务流程，与部门经理建立亲密的伙伴关系部门经理应具备的能力管理能力——人员管理1、部门经理管理人员的权利的种类：威吓力法定力报偿力专家力吸引力2、管理人员的前提——认清员工的差异生理之差、气质之差异、潜力之差异、能力之差异、兴趣之差异、性格之差异、态度之差异、品行之差异、耐力之差异部门经理应具备的能力沟通能力作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或者是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。与下属沟通时要注意：1、需要下属做事情时避免使用命令的口吻；2、召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法；3、完成一个任务后再发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉；4、尽量减少批评，多些赞许，允许员工申诉反对意见。部门经理应具备的能力果断、独立思考能力果断、独立思考带来的优势这种冒险精神往往可以激励广大员工，让他们更有创新意识，更有动力。提高独立思考能力的方法与习惯性思想的来源相隔离将自己浸于与自己现有观点矛盾的经历中以旁观者的眼光看进程随机化你的生活圈练习质疑独立不等于孤立部门经理工作的独立性包括独立思考的智慧和独立行动的能力，但并不是孤立自己或不要下属的合作。如何成为受欢迎的部门经理亲和力责任感勇于承认错误幽默风趣批评的艺术尊重他人善于倾听部门经理的三类10中角色三类角色人际关系角色——由组织的正式权威和地位产生信息沟通角色——人际关系角色使经理成为信息中枢，产生信息沟通角色决策者角色——掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色10种角色1.作为挂名首脑的经理2.作为领导者的经理3.作为联络者的经理4.作为监听者的经理5.作为传播者的经理6.作为发言人的经理7.作为企业家的经理8.作为故障排除者的经理9.作为资源分配者的经理10.作为谈判者的经理人际关系角色信息沟通角色决策者角色角色转换及能力表现角色转换1、专才通才2、依靠个人依靠团队3、技术管理能力表现个人人际关系团队个人能力是团队工作的基础，良好的人际关系是团队工作的保障领导的权利与威信一、行使权力的必备能力二、行使权力应注意的问题三、权利与威信的关系四、影响威信的因素五、树立威信的方法一、行使权力的必备能力a自律能力上梁不正下梁歪，部门经理如果不能够以身作则，行使权力也就很难达到相应的效果，有时甚至会起到相反的作用。【案例】一个民营企业的部门经理总是要求下属在工作中取得突破，做出比以往更为轰动的事情，但是对自己表面上严格要求，但实际上却放得甚宽，不仅在管理工作中不循章法、用人不当，甚至还将自己那些能力不强的亲属放在一些重要的岗位上。长此以往，部门中只剩下溜须拍马者或者是别有用心的人。一、行使权力的必备能力b沟通能力部门经理是公司上层和员工之间的桥梁，经常要向下传达上级指示，向上反映基层情况，所以部门经理必须具备上传下达的能力。一位优秀的部门经理绝不能让自己变成一个传声筒，让指示和反馈仅仅从自己这里路过；而是要首先理解上边的指示，根据自己部门的具体情况传递给员工，对基层的意见也要先汇总并处理后，再反馈给上层。一、行使权力的必备能力c影响能力影响能力是综合实力的体现，是对别人行使权力的能力，能够积极正面地影响下属达到管理的目的，是一位经理核心价值的体现。有的下属比较好管理，部门经理只要直接行使权力就可以了，而有的下属个性比较强，或者恃才而傲，这时部门经理单单凭权力难以服人，还必须施展本领与他们周旋，凭借智慧跟他们沟通，最后征服他们。【案例】一位部门经理，他的部门中有一个员工很突出，学历高，工作能力很强，同时自视也很高，对部门经理总是不怎么服气，这位部门经理没有利用自己的权力去压制他，而是利用公司组织的一次外训的机会，刻意把自己和这个员工安排在一个小组，在外训的这三天时间里，部门经理以合作伙伴的身份与这个员工建立了良好的关系，并且抓住机会展示自己的能力，获得这个员工的钦佩，最后这个员工对部门经理心服口服。权利与威信二、行使权力应注意的问题1、滥用权力【案例】经过多年努力，老赵终于升为部门经理，所以心里非常得意，决定要做一名优秀的部门经理。可是没过多久，部门里的员工情绪普遍不满，大家的工作积极性都很低，老赵很纳闷，“我把工作都安排好了，你们怎么还这样懒散呢？”后来，一个大胆的员工终于说出了原因，“你总是批评这个做事不认真，那个没有按时完成工作，那么直接，那么严厉，而且常常要求我们不能做这个，必须做那个，弄得大家心里很不舒服。”2、命令失真【案例】员工小刘接到经理的命令，开始着手收集资料，刚刚做完第一步，经理说最初的要求有所改变，于是小刘又从头开始策划，两天后小刘又被告知做一个改动，结果一个命令在一周之内改了四回，小刘被弄得差点乱了自己的阵脚，他气愤地询问经理为什么这么做，得到的答复居然是老板要求这样做！小刘觉得对自己的经理已经无法忍受了。二、行使权力应注意的问题3、自身障碍4、不会授权了解授权之道5、立场不坚定上级认为你缺乏主见，没有责任心；下属对你失去信心，对你的命令不以为然；妨碍自己的职业发展和部门的发展权利与威信授权之道—授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题所谓授权，是指份内之若干工作交托下属代为履行，其行为由三要素组成：（1）工作之指派；（2）权力之授予；（3）责任之创造。授权是发挥管理才能的一种有力手段，它还可有下列益处：（1）授权是令经理腾出充分的时间从事管理功能之发挥。（2）授权是一种高产率的在职训练。（3）授权可增进下属之归属感。（4）授权能提高下属之工作满足。授权的表现障碍及理由：（1）担心下属做错，对其授权后的工作表现不满意（2）担心丧失对下属之控制。（3）不愿放弃得心应手的权力。（4）躬亲为之比下属去履行任务更加省事。（5）找不到适当的下属授权。授权之道—授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题可以授权的工作日常的工作以及需要专业技术的工作收集事实与数据的工作，准备报告可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目不可以授权的工作下达目标人事问题(如激励、保持士气)解决部门间的冲突发展及培养下属任务的最终责任维护纪律和制度授权之道—经理该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做决定授权项目选择合适人选解释授权项目授权监控被授人列计划讨论监控方法和关键点授权之道—授权的流程授权之道—授权的原则职责和权力相符授权要完整授权要有层次给予适当协助被授权者直接参与避免逆授权授权要有控制授权之道—授权误区将不好做的工作授权给下级不要授权给听不得意见的人下级有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去因导员工自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评下级得不到赞赏授权之道—授权的程度你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系行使权力应注意的问题权利与威信的关系a1、权利与威信；2、经理与下属的关系；只有威，没有信过于亲密，失去原则没有任何威信可言刚到任的经理应该让下属“喜”的心态多一些下属还没有对经理有非常清楚的认识时，在“威”字上下工夫行为一贯不良的分子，要先礼后兵权利与威信的关系b3、既不做强硬派，更不是软柿子；部门经理要让下属明白，只要好好干，你就会表扬他，奖励他，如果马马虎虎混日子，你就会不近人情，甚至请他走人。部门经理在下属的心目中要树立两个形象：和蔼和威严。树立和蔼和威严两方面的形象权利与威信影响威信的因素内因品格领导者水平情感因素外因领导者地位助手的威信被领导者的期望值权利与威信八种树立经理个人威信的方法保持健壮的体魄不要等问题找到你头上善于化整为零具有较准确的前瞻性讲信用，讲实效公正防止嫉妒应当知道自己的竞争对象人才梯队计划何谓人才梯队计划金字塔定理——精英比例（PE理论）对精英的定义——可以取代上级工作的人员实施人才梯队计划人才梯队计划实施步骤把人才梯队的规模与人力资源规划连接起来规定管理要求评估现有的管理潜力确定每个人的职业生涯路径开发出一整套的人才替换图标替换日期表现潜力姓名职位就绪日期第一及第二选择有潜力的替换者姓名职位年龄评分如能升职注明职位和日期在任的经理及主管级员工赠言：与大家共勉——百读不如一闻，百闻不如一见；百见不如一思，百思不如一计；百计不如一干，百干自然成功！