某某国际(集团)人力资源规划

某某国际（集团）公司人力资源规划人事部二00七年七月前言◇期望通过人力资源战略规划：--明确HR管理工作的主导方向，达成管理思想的一致；--通过HR领域的重点工作，协助企业总体战略的实现；--为推进集团化管理提供HR角度的科学思路和可行方案；◇人力资源规划将是：--长期的；--确定HR重点问题和方向；--设定处理问题的模式；某某人力资源规划目录一、职务设置与人员配置计划二、招聘计划三、招聘选拔方式计划四、人才接替及晋升计划五、教育培训计划六、绩效考核调整计划和激励计划七、劳动关系计划八、公司制度篇九、企业文化篇一、职务设置与人员配置计划2007年某某人员配置计划：决策层（5人）：总裁1人，副总裁1人，常务副总裁1人，财务总监1人，营销总监1人总务处（18人）：经理1人，文员2人，司机3个，基建2人，保安5人，后勤5人人事（2）：经理1人，人事专员1人财务（6人）：经理1人，会计2人，出纳1人，助理1人营销人员（40人）：销售一部：经理1人，助理1人，营销组长2人，营销人员16人销售二部：经理1人，助理1人，营销组长2人，营销人员16人生产部（27人）：经理1人，副经理1人，助理1人，技术员9，车间主任2人，原料保管员2人，原酒保管员2人，包装工18人项目部（12人）：经理1人，助理1人，文员10人企业策划（15人）：投资经理1人，副经理1人，助理1人，文员1人果业经理1人，助理1人，推广部部长1人，推广处其他成员9人研发（4人）：总工程师1人，助理1人，技术员2人2009年人员配置计划2009年某某人员配置计划：1、决策层（6人）：总裁1人，副总裁1人。常务副总裁1人，财务总监1人，营销总监1人，投资顾问1人2、总务处（24人）：经理1人，助理1人，文员2人，司机4人，保安5人，基建3人，后勤8人3、人事（3人）：经理1人，人力资源专员2人4、财务（6人）：经理1人，经理助理1人，会计2人，出纳2人5、营销人员（50人）：销售一部：经理1人，助理2人，营销组长2人，营销人员20人销售二部：经理1人，助理2人，营销组长2人，营销人员20人6、生产部（50人）：经理1人，副经理1人，助理2人，技术员14，车间主任2人，原料保管员2人，原酒管理员3人，包装工257、项目部（15人）：经理1人，副经理1人，助理1人，文员12人8、企业策划（20人）：投资经理1人，副经理1人，助理1人，文员4人果业经理1人，助理1人，推广部部长1人，文员10人9、研发（25人）：总工程师1人，助理2人，研发组长2人，技术员20人2012年人员配置计划2012年某某人员配置计划：1、决策层（8人）：总裁1人，副总裁1人，常务副总裁1人，财务总监1人，营销总监1人，技术总监1人，投资顾问1人，人事1人2、总务处（32人）：经理1人，助理2人，文员4人，司机6人，保安6人，后勤9人，基建4人3、人事（5人）：经理1人，薪酬专员1人，招聘专员1人，培训专员1人，绩效专员1人4、财务（8人）：财务经理1人，经理助理1人，会计2人，出纳2人，文员2人5、营销人员（66人）：销售一部：经理1人，副经理1人，销售助理2人，营销组长3人，营销人员26人销售二部：经理1人，副经理1人，销售助理2人，营销组长3人，营销人员26人6、生产部（80人）：经理1人，副经理1人，助理4人，技术员20人，车间主任4人，原料保管员5人，原酒管理员5人，包装工40人7、项目部（20人）：经理1人，副经理1人，助理2人，文员16人8、企业策划（41人）：投资经理1人，副经理1人，助理2人，文员10人果业经理1人，助理2人，文员9人，推广部部长1人，推广处文员14人9、研发（40人）：总工程师1人，助理3人，研发组长6人，技术员30人中高层管理人员占公司总人数比例其中中高层管理人员占控制在总人数的20%，即2007年中高层人数为30人，2009年为40人，2012年为60人。营销人员和科研人员占总人数的比例而营销人员则控制在总人数的25%，研发人员则控制在总人数的15%。公司在07年、09年、2012年人才分布比例07年硕士1人，本科40人，大专45人，中专6人，高中30人，初中以下28人（大专以上学历占公司总人数的56.67%，其中硕士为0.67%）09年博士1人，硕士4人，本科70人，大专60人，中专10人，高中25人，初中以下30人（大专以上学历占67.5%，其中硕士2%，博士0.5%）2012年博士3人，硕士10人，本科120人，大专100人，中专10人，高中30人，初中以下27人（大专以上学历77.67%，其中硕士3.33%，博士1%）二、招聘计划07年招聘计划1、招聘需求公司现有人数为96人，07年需招聘共64人，财务2人，生产3人，销售21人，总务1人，项目3人,推广处9人2、招聘方式会计、出纳、营销员：社会招聘和校园招聘助理、文员、技术员：校园招聘包装工：社会招聘3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。4、公司人事政策1、待遇：公司实行竞争性薪酬策略，根据公司设定的岗位职级套定薪酬。协办级至科员级530元至850元，副科级到正科级900元至1600元，副部级至正部级1700元至2900元。另外公司根据岗位职级，为员工购买社保、医保、意外伤害保、大病保险等（异地员工来丰工作，公司安排住宿，转正后按公司标准套发异地补贴）2、录用人员考上研究生或博士生后，协议自动解除3、试用期三个月，试用期工资为转正工资的80%4、合同期：长期5年，中期3年5、风险预测（1）由于今年本省应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。（2）由于研究生以上学历的人员多数会在中大城市工作，故公司今年招聘研究生学历以上的员工比较难。（3）由于公司的今年人员扩充比例达到78%，为了节省培训成本，适当加大招聘有工作经验的营销人员、文员、技术人员。（4）公司为了减少人员流失给企业造成的损失，将加大公司的才储备，人数控制为公司总人数的10%。同时为了将员工流失率控制在5%以内将对如下三个离职高峰期作如下安排：①试用期前后的新人危机。在这期间，新员工发现工作性质或工作量超出他们能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。对策：由任用新进人员的部门指定一个资深员工，从招募到试用期间，提供意见与协助人力资源部门找到适当人选，并协助新人适应工作②在职两年后的升迁危机，经过一段时间的工作后，员工不管目前有没有升迁机会，就是渴望能得到升迁。对策：努力提升他们对工作的热忱使之愿意忍耐一段时间，最好的方式是指定一个为期三个月的项目给他们。③在职五年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢，机会越来越少，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说是最大的忧虑。对策：在进入公司时，便给予分期生效的股票选择权，而且绝大部分到时间必须是在第六年。选择权的意义是，工作绩效越来越高，公司股票价值可能越高。08年至09年以及2010年至2012年，公司招聘计划根据公司规模的扩大不断的调整，需要补充的人员分别有：部门扩大增加人员的数量、到了退休年龄的员工、员工合同期到期离职人员的数量以及员工非正常离职人员的数量（非正常离职是指合同期未到，而离开公司的）。具体各年的招聘计划同07年招聘计划。三、招聘选拔计划公司对大多数应聘人员采取笔试和面试两种方式进行，并取得好的效果。特别指出的是所有进公司人员都必须经过人事部、上级主管以及对应聘职位熟悉的人员把关，确保招聘质量。以后随着岗位的需要，会采取“无领导小组讨论”和“现场实验”的方法选拔应聘人员。四、人才接替及晋升计划1、人员晋升办法（1）根据员工的职业生涯规划，设计合适的晋升路线，主要有管理型路线和技术型路线。给员工明确的发展路线和晋升目标，充分激励员工，公司依据员工个人职业生涯规划提供帮助与支持，逐步发展进步。根据逐步晋升的职位要求，不断的进行知识的积累技能的掌握以及经验的累积和丰富。（2）在考察晋升对象和晋升职位的实际情况时，对于非主管型的职务，只要进行同一层级的比较，不必有复杂繁琐的比较和考察，就可以晋升；对于主管型职务，需要综合评价其他人的条件，进行多层次的比较，挑选综合条件最好的晋升。对于这种晋升，主要采取员工竞聘的方式进行。（3）依据公司的员工业绩积累标准中积分排名集团总人数前或者前五名可享受的待遇，作为公司晋升制度执行的条款之一。（4）晋升职位的调整，主要目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一部分员工中没有合适的人选。组织就会考虑采取人员空降的形式，通过外部招聘，招聘合适的人员。（5）职位竞聘，允许当前所有符合晋升条件的员工都有申请晋升的机会。这种方法好处在于增强了员工的动力，同时也减少了因为主管的偏爱而产生晋升不公正不公平的情况发生。2、人才接替计划（1）结果没有达到职位要求的主管实行调任的原则：“先平后下”。“平”是指同级别之间的岗位调动；“下”是指在部门内部降职。实施步骤：遵循个人申请的原则，经人事部门出审，结合公司实际情况，形成出审结果，再交由总经理或总经理办公会审批、裁决。在实行平级调动时，有相应岗位岗位空缺，经总经理批准后，直接调任。如果没有相应部门职务，则保留原级别三个月，在部门内部下调，同时晋升其部门内部员工为主管，试用三个月，如能胜任则正式晋升为主管，原主管则在保留级别三个月后降职；若部门内没有合适人选担任主管则有总经理委派或者外聘。（2）经考核评定后，参加考评的主管还能继续胜任工作，则留任。如果个人申请到其他平级的岗位，公司在结合实际情况，考虑是否批准个人申请，其中须部门上级主管领导同意，人事部提议，总经理或者总经理办公会最终审批，裁定。同意则适当调整，不同意则继续留任原职位（3）采用末位淘汰制员工在职期间经月考评连续三个月未达到80分或连续两年评为不称职员工，经公司培训后或安排其他岗位任未胜任的，公司将给予辞退或直接开除；□公司中高层，则根据其三年的个人业绩和所辖部门绩效来排名，将排名在总人数最后的20%的将被淘汰。五、教育培训计划◇1、公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。（1）公司教育培训计划，在今后1~3年后，对公司新聘人员采取岗前培训，强化员工实际操作能力；3~6年后强化岗位培训和管理，提高员工的专业技术水平和综合管理水平（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。◇2、对公司不同层面的人员的培训原则：（1）基层员工面向全员化：使基层人员和工人能够认同企业文化和核心价值观，认同企业发展战略和宏图；掌握基本岗位工作技能；培育某某人的精神风貌、工作作风和行为方式。（2）中层面向专家化：培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法、提高其专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力。（3）高层面向国际化：采用实地考察、领导研修等多种形式，培养高层领导者的全球视野、熟悉国家经济规律和国家商业规则；跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力以及经营管理能力。◇3、运用岗位轮换制，培养多技能人才公司在个人的申请和公司的实际需要中，选定合适的人员对其进行多岗位轮换，培养多技能人才，将公司人才培养成技术+管理型的人才，将个人能力实现最优组合，挖掘员工最大的潜力，创造最大的价值。这是公司发展的需要，也是公司成为中国果业第一品牌、世界知名品牌的人才保障。六、绩效考核调整计划和激励计划1、绩效考核调整计划继续使用公司现在的主