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管理人员职业化训练教程第二单元问题分析与改善一问题处理方法二问题的分析手法三问题分析与解决流程整理：周煜/周门吹雪•“管理”就是要“改善”，有“改善”才谈得上“管理”。PDCA管理循环，给我们的启示就是不停的改善，永无休止的追求完美。•“科学管理”不再停留于口号，而是能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。•每个企业均有它伤脑筋的事情，在管理上也是一样，管理人员是在运用企业资金来达成企业交期、品质、效率、成本的营运目标。•一个企业或一个部门，最怕的是把问题加以隐瞒，或习以为常，不把问题凸显出来，那是最危险的，因为问题未能提出，就没有解决的机会。一问题处理方法•1抓住事实•2解决方案•3问题处置•4检讨结果1抓住事实•建立数据，做好统计分析•研究判断问题的产生2解决方案•必要有关人员会商•解决方案利弊分析3问题处置•组织相关人员进行处置措施4检讨结果•对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。善于借助他人经验解决问题是一个很耗费时间耗费体力的事，避开问题又极其简单，“避开问题的方法就是找理由，找借口”。解决问题是找方法，除了以上的方法，更种要的如何借助他人的经验：•请教专家•他人的经验•经常解决困难的问题，你会累积相当多的智慧与经验，管理一个部门或企业，伤脑筋的事会越来越少，也就是你的能力越来越强，那就是表示你有能力来承担更大的责任了。二问题分析手法•常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、逻辑树法、鱼骨图法四种。1层别法•层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。范例•某厂在某月人员的请假率偏高，达到10％营业科财务科总务科技术科品管科生产科合计总人数5025254050200390缺人数422562039缺勤率8％8％8％12.5％12％10％10％占比率10％5％5％13％16％51％100％•①由上我们可以得知缺勤率为10％•②可以得知每个部门的缺勤率•③各部门缺勤人数占有比率。2鱼骨图法•“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。鱼骨图人员问题方法问题机制问题材料问题深圳DPC客户满意度下降作业人不按工单作业上半年人员流失率偏高数据处理中心交货期不准客户跟机流程复杂主管及员工沟通技巧关键岗位提升较慢，培训方式过于传统客户确认用PDF抄送慢艺术微喷样张数量质量均有偏差传统打样材料信息沟通不及时新员工对流程不清楚下厂兰纸生产周期长客户自来资料管理问题图色一次成功率低人员工作纪律及态度问题综合数据组质量存在问题做稿版式美观性不强服务器资料管理混乱送出数码样张多出漏出生产调度删除资料喜欢口头交接客户灯片清洗不干净逻辑树分析问题陈述问题1分支问题1分支问题2问题2分支问题1分支问题2为什么使用逻辑树：1.将问题分成几个部分：解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分；不同部分可按轻重缓急区分；工作责任能分派到各人2.保证问题能够完整的解决：将问题的各个部分解决好就可解决整个问题；所分问题按照项目分类，涵盖各个方面避免重叠遗漏3.协助重点使用组织框架原理，使人员共同了解解决问题的框架4.便于将主观判断落实到客观分析3运用QC—STORY解决品质问题明确把握问题现状调查原因分析要因确认制定对策实施对策检查结果采取巩固措施找出遗留问题QC—STORY的八个步骤控制问题分析与解决流程改善分析测量定义1.选项目2.建团队3.聆听客户的声音1.逻辑树2.数据收集计划3.收集数据1.筛选关键原因2.确认关键原因1.提出方案2.筛选方案3.试运行1.实施前后对比如何保持成功分享1.头脑风暴2.鱼骨图3.柏拉图1.数据表2.思维导图1.鱼骨图2.柏拉图3.思维导图1.头脑风暴2.投票法流程工作内容应用工具二运用QC—STORY解决品质问题（一）明确把握问题，调查现状（二）原因分析（三）要因确认（四）制定对策（五）实施对策（六）检查效果（七）采取巩固措施——标准化（八）找出遗留问题(一)明确把握问题，调查现状•1问题叙述•2问题把握的步骤•3数据配合观察与意见1问题叙述①发生问题，应事先了解“问题事什么”，才能迅速有效地解决问题。②对问题从“多个角度”进行分析，以“事实”说明清楚，使之真相大白。定义问题描述问题：1.什么地方存在差距2.具体的差距是什么澄清问题：1.确认：我们所试图解释的是什么？2.地点：我们在何处观察得到？3.时间：什么时候发生的？4.广度：有多严重？范围有多广？定义问题的技巧：1.问题定义中不含有解决方案、假设、途径、提示等2.诊断过程鼓励广泛的参与3.明确表述问题，避免歧义的产生4.表明是谁的问题5.阐明问题违背了什么标准或制度2问题把握的步骤1)收集数据2)数据整理3)结果如何解释头脑风暴法柏拉图法3数据配合观察与意见•现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发生的状况，避免配虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。二运用QC—STORY解决品质问题（一）明确把握问题，调查现状（二）原因分析（三）要因确认（四）制定对策（五）实施对策（六）检查效果（七）采取巩固措施——标准化（八）找出遗留问题(二)原因分析•1缩小问题，掌握重点•2确认真正原因1缩小问题，掌握重点①若可根据重点直接采取对策，则立即行动。②若尚难采取对策，则考虑如下方法l从重点中再找重点。用柏拉图连续展开，寻找要因。l重点要因再作特性要因图分析。2确认真正原因①指认可能的原因•根据经验或历史事件判断•用层别法或柏拉图判断•用特性要因图脑力激荡法分析②评估可能的原因•相关专业人员讨论、表决•手及相关数据，加以层别比较•模拟试验以确定③确认真正的原因•通过实践来验证•专家或众人认定•通过事实调查分析二运用QC—STORY解决品质问题（一）明确把握问题，调查现状（二）原因分析（三）要因确认（四）制定对策（五）实施对策（六）检查效果（七）采取巩固措施——标准化（八）找出遗留问题(三)要因确认•1对圈选要因进行检讨•2以柏拉图确认重要原因的影响度•3要因明确且可采取对策者，立刻进行•4影响度大的要因尚无法无确定对策时1对圈选要因进行检讨①有无标准？②是否依标准③标准是否合理？2以柏拉图确认重要原因的影响度①必要时柏拉图可连续展开②应用不同的层别角度追查焦点③模拟实验3要因明确且可采取对策者，立刻进行①经验、专业判断②历史事件启示③及时总结调整4、影响度大的要因尚无法无确定对策时①再作特性要因分析，并确认重要要因影响度。②用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中的重点。二运用QC—STORY解决品质问题（一）明确把握问题，调查现状（二）原因分析（三）要因确认（四）制定对策（五）实施对策（六）检查效果（七）采取巩固措施——标准化（八）找出遗留问题（四）制定对策1、状况分析①指认有关事项②设定优先顺③提出实施计划④指派工作2、指出对策的注意要点①指认有关事项②尽量是自己能力可解决的对策方案③活用创造性思考原则，运用改善技巧与方法④治本而非治标⑤经济效益大的对策⑥考虑风险⑦符合公司经营理念，企业文化3、决策分析①澄清目的②评估选择方案③评估风险④制定决策二运用QC—STORY解决品质问题（一）明确把握问题，调查现状（二）原因分析（三）要因确认（四）制定对策（五）实施对策（六）检查效果（七）采取巩固措施——标准化（八）找出遗留问题（五）实施对策1、教育训练（对策实施前，应充分进行说明、训练。）①应达成的目标；②实施的方式；③注意事项。2、实施执行、确定目标（对策要确实有效，应该注意以下事项）①制定执行办法；②分段实施；③容易做，效果大的先做；④实施过程要点检3、问题的回馈①问题点查核，并回馈②当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。改善措施（举例）关键原因具体原因问题改善方案责任人完成时间作业质量问题活件改动较大时未发改版，直接发兰纸导致错误增多1.修改PPRS快速工作流程2.形成具体操作规范，强化执行力度王文祥7月15日兰纸岗位拼大版操作错误1.针对各种拼大版错误制作改善措施2.组织进行专题培训莫正均6月30日兰纸岗位操作员登错资料1.梳理蓝纸岗位登资料方法流程2.增加内部检查工作借点王耀新7月15日做稿质量问题导致兰纸阶段发现批量性错误1.组织做稿火箭自检方法专题培训2.针对进度与质量的双向影响问题与营业达成共识，货期合理化王邦平7月15日行动目标：2012年秋季拍卖生产季，兰纸安全生产周期缩减10%，外部投诉率控制在10次内（六）检查效果1、检查标准的设定（对策实施后应及时检讨其结果，并注意设定相关的标准）①检查项目；②时间点；③检查方法；④负责人。2、检查的重点①方法、规范遵守难易度；②实施人员的了解程度；③方法的合理性；④操作的便捷性。3、查核时机①实施过程的查核②实施结果的查核4、效果确认（进行效果确认时，应注意下列事项）①确认对策是否有效果②分段确认，层别确认③确认时数据不可太少④确认时不可只比较平均值⑤可以用推移图、直方图、柏拉图等方法确认。（七）采取巩固措施——标准化问题的改善效果要加以维持，需要标准化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，或重新制定作业标准，才能使执行长期有效。同时也可能要修改或重订检验规范与标准。（八）找出遗留问题1、指认潜在问题（改善之后，应该寻求下一个主题，可以从以下方面着手思考）①原问题是否已彻底解决。②原问题解决后，依优先顺序解决其他问题③原已潜在问题是否凸现④是否产生新问题2、指认可能原因（重新进入调查原因，把握现状的步骤）①现状调查②原因分析③要因确认3、采取因应对策①采取预防措施②拟定紧急应变措施③重新进入QC-STORY的循环步骤