360度反馈评价

绩效考评与360度反馈绩效考评360度反馈评价360度反馈评价案例实例演示-简单绩效考评员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么作的好坏无所谓茫然无措消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？一、绩效考评（一）绩效考评1、定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。包括三方面的内容：（1）绩效考评制度的确立（2）绩效考评的内容（3）绩效考评的方式（二）绩效考评的目的小思考：绩效考评的目的有哪些？美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息（三）绩效考评的方式目标考评自评互评上级考评（四）绩效考评的方法等级评估法目标考评法强制比例法小组评价法序列比较法综合法二、360度反馈评价方法360度反馈评价(360—degreefeedbackassessment)多评价者评估(multiraterassessment)多源反馈系统(mutltisourcefeedback）简称MSF全方位评价(fullcircleappraisal)。360绩效考核法的产生背景1单源考核（上级对下级）有失公平公正2指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价3员工长期能力发展和价值观塑造的需要一、360度反馈评价1、定义：所谓360度反馈评价就是直接上级、下级、顾客、同事、任职者本人等多个评价主体从多个角度对岗位任职人员的工作绩效进行综合、全面的评价，评价结果会反馈给被评价者，能够促使管理者自身全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息。2、360度反馈评价的基础1、对个体从多个角度的观察,评价结果有较高的信度和效度。2、行为和观念的改变应当贯穿于被评者自我意识增强的过程之中，如果自我意识改变了，其行为也将发生改变。问题设置：你认为在360度反馈评价中，那个测评主体的意见更重要，权重更大？上级下属服务对象供应者同事者被考核对象360反馈评价强调服务对象的评价权重最大n1n2n3n4n5n1n2n3n4n5权重设置原则项目经理/项目总监下属销售部/物业处配套部/设计部/供应部财务部/办公室工程部经理360绩效考核法应用举例例子30%25%20%15%10%确立考评目标成立测评小组设计能力模型设计测评问卷选择评估者并施测测评结果整理分析总结思考反馈反馈反馈3、360度反馈评价的过程补充：胜任能力模型胜任能力模型通常指的是能力素质模型，是以胜任特征建立的能力模型。胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。想一想：售后服务人员的胜任特征有哪些？360绩效考核内容设计考核内容评价尺度指标权数9-10分7-8分5-6分3-4分1-2分分值得分权数*分值专业技能0.30专业知识和经验丰富,专业技能熟练,能处理绝大多数专业技术问题,并经常主动提出改进性建议丰富的专业知识和技能,根据工作任务要求能处理大多数专业技术问题较丰富的专业知识,能处理大多数常规的技术问题专业知识技能水平一般,常因不能解决相关的专业技术问题而影响工作不具备足够的专业知识技能,无法顺利完成工作控制能力0.20能十分有效地控制计划任务进程和结果,并对下属和合作者的行为态度产生积极影响能基本控制任务进程和结果,并对下属和合作者的行为态度产生一定的积极影响能完成大多数任务但对下属和合作者的调控能力一般能完成大多数任务,但对下属和合作者的调控能力较差,易激起矛盾常不能按要求完成任务,无法对下属进行有效管理分析判断0.20能主动快速地收集信息,找出主要矛盾,并及时提出合理有效的建议能快速收集相关信息,找出问题，提出有效的方案能收集一些相关信息,并提出建议信息收集不全,常凭借主观决策,建设性意见较少常对工作任务作出错误判断,影响工作计划组织0.15根据企业经营战略及时主动地制定详尽可行的部门计划,合理统筹安排资源,对意外情况有应急方案根据企业经营战略制定详尽可行的部门计划,并合理安排资源按要求制定有关计划并安排资源,但预见性和效率一般计划不够明确,可行性较差,有时会因此而影响工作进展不能根据企业经营战略制定可行的部门计划,经常打混战工作能力50%沟通协调0.15总是能快速与他人达成理解,并建立良好的合作关系一般情况下能通过交流沟通与他人达成一致基本能与他人进行沟通完成工作任务常因沟通障碍影响工作进展,有时会影响大局无法有效与他人沟通,影响任务完成考核内容评价尺度指标权数9-10分7-8分5-6分3-4分1-2分分值得分权数*分值责任心0.25勇于承担责任,以大局为先,不计个人得失勇于承担错误,并改正。但有时不能自我督促能适当承担责任,但大局观不强,需要上级督促能承担部分责任,但需上级经常性督促逃避责任,常常推诿扯皮,影响任务顺利完成成本观念0.25成本意识很强，部门费用常常小于预算具有较强的成本意识，部门费用有时小于预算具有基本的成本意识，部门费用与预算常常持平成本意识较弱,有一定程度的浪费现象没有成本意识,费用常常超过预算浪费严重忠诚度0.20与企业同舟共济,不计较一时的个人得失能主动维护企业利益，敢于揭发有损企业利益的行为能维护企业利益，但主动性不强有时看重个人利益，大局观不强对企业不够忠诚，对个人利益斤斤计较服从性0.15对上级的命令不折不扣地严格执行,出现意外情况及时上报请示对上级的命令基本能严格执行,出现意外能向上级反馈,征求意见对上级的命令基本能严格执行,偶尔自作主张,但不影响大局对上级的命令执行不严格,经常自作主张,不顾大局违抗上级已下达的命令,或阳奉阴违工作态度50%细心程度0.15工作非常认真细致,极少犯错工作认真细致,较少犯错工作较认真细致,偶尔会犯错,但能积极改正工作比较粗心,容易犯错,有时影响工作进程工作粗心马虎，经常犯错,严重影响工作进程360绩效考核内容设计（续）4、360度反馈评价的优缺点（1）优点（1）多侧面的评价，信息更全面（2）信息反馈有助于个人职业生涯发展（3）基于胜任特征设计模型的有效性（2）缺点（1）实施复杂，成本较高（2）能力设计模型的科学性5、360度反馈评价的注意事项（1）注意考核的实施前提（2）选择合适的答卷人（3）运用指导语提醒应注意的问题（4）收卷时需提醒的问题（5）调查全程的保密性360度反馈评价案例（1）刘浩是一家制造企业的人力资源主管。他从杂志上看到360度评价反馈管理手段，感觉很有意义。于是开始收集各方面信息，详细了解实施360度反馈对企业的作用，同时向公司高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种方式能改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也促进员工职业发展。公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，并组织成立以人力资源部为班底的360度绩效反馈工作小组；委任刘浩为该小组主管，着手360度反馈方案的设计和实施。但随着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。大家对工作不重视，全当走过场；人力资源部累得死去活来，实际效果有限；评价反馈难以实施，没有人当一回儿事；更严重的是一些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌，严重影响团队团结……最终不得不宣布终止。（2）链接：开篇案例p129页问题：对比开篇案例中实施的360反馈评价和该公司实施360度反馈评价，发现问题在哪里？问题一：缺乏具体目标——公司没有确定明确的目标，只提出总体的方向，没有细化目标。问题二：未做试点预测——公司急功近利，在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败。问题三：缺乏主要人员的参与——仅以人力资源部的人员为主组成工作小组，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与，从而造成考核内容的不适宜，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。问题四：沟通不足——在公司实施360度反馈体系的过程中，没有给予员工充分的沟通机会，因而出现怨言和分裂。问题五：保密工作疏忽——在实施的过程中，出现了反馈信息泄露，一些不该知道信息的人知道了他们的信息，造成部分员工感到丧失了安全感、信任感。问题六：不明确谁“拥有”反馈信息——部分员工不知道有关反馈信息的归属问题——哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道的。由于公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员工的抱怨。实例演示：怎样设计绩效考评文件绩效考评文件的内容：绩效考评制度/流程绩效考评标准绩效考评表步骤：1、设计绩效考评标准（考什么）2、设计绩效考评表（谁来考）3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）（以“软件开发工程师”为例）设计绩效考评标准（考什么）第1步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第2步：工作的关键点是什么？（与部门经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。第3步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）第1项占50%，第2项和第3项各占25%。第4步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、主管经理等沟通）1、重要任务（按时完成任务）50%工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）2、岗位工作（工作习惯）25%编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配第5步：细化标准“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化第6步：确定分值满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。设计绩效考评表（谁来考）重要任务-----直接上级考评岗位工作-----直接上级考评工作态度-----员工互评为了了解员工对自己的认识----员工自评员工互评：《工作态度互评表》员工自评：《技术人员自评表》直接上级：〈技术人员绩效考评表〉行政人员的考评职能部门的考评：工作效率处理事务性工作的速度工作效能用最少的钱，办最多的事情员工评价其他员工对服务的评价获取稀缺资源的能力将很难办成的事情办成应变能力突发事件的处理能力工程人员的考评网络工程部的考评：工作质量工程质量是否合格？是否需要经常维护客户满意程度客户对工程人员是否满意工作规划和安排需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力应变能力在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理销售人员的考评销售部门的考评：销售量是否完成了公司的销售任务客户关系是否能及时的在客户那里得到有价值的信息市场发掘和销售规划是否具有市场开发能力和销规划及预见能力据统计，在《财富》杂志排名前100位的企业中，已有90％的企业在人力资源管理和开发中使用了不同形式的360度评价。简单的绩效考评内容1.工作总结由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过