TOC产出会计管理思维与方法--简体-老师

1TOC*产出会计管理思维与方法*TOC(TheoryofConstraints)—制约管理理论李荣贵台湾交通大学工业工程系教授[e-mail]03-5731996杜邦股东权益报酬率(ROE)公式利润股东权益=利润营收营收资产X资产股东权益XROE除非我们能够管理此三个比率变量，否则我们很难提高ROE比率边际利润经营效率财务杠杆2利润股东权益=利润营收营收资产X资产股东权益XROE边际利润经营效率财务杠杆ROA=利润/资产从财务观点，提高第三个比率变数(资产/股东权益)是最容易提高ROE，但是风险很高从竞争的观点，第三个比率不是着手之处，我们必须专注在第一与第二个比率变数。这两个变数相乘称为资产报酬率(ROA)。透过提高ROA来提高ROE才是王道杜邦股东权益报酬率(ROE)公式3财务的主要工作是评价重大决策和行动来提高ROA2组织期待成本与财务提供衡量与评价下列重大决策与行动系统整体表现的评价次系统(利润中心)的评价自制或外购(外包)决定的评价产品或服务是否有利可图的评价设备投资或改善的评价评价，尤其用数字来衡量，主宰着组织的行为，『告诉我你将会怎样衡量我，我就会告诉你我将会怎样行事』，成本与财务部门提供的评价，对组织的表现有极大的影响。我们目前做得如何?我们是否需要改进这五种决策与行动的评价方式？评价重大决策与行动常听到的抱怨:讯息提供的太晚了，也就是搜集和处理数据很费时，以致评价报告出来的速度不够快，当然更别提数据的准确性了常见的解决方法:安装一套新的功能强大的计算机核心问题:评价不及时和不准确是主要问题吗?还是评价根本是依据错误的衡量，所以造成重大的扭曲?3总裁的决策与行动案例这家公司曾经是美国的大公司之一，它的年销售额将近一百亿美元。在1981或1982年时，这家公司蒙受长久以来第一次的亏损。他们赔钱，金额虽然不多，却令人大吃一惊。没有人想到会亏钱，因为这家公司有着25年以上每季都赚钱的辉煌历史。董事会马上做出反应。他们撤换总裁，而且聘请一位非常能干的新人。这个人以说：『经营企业并不是知名度比赛』这句话而声名大噪。他非常能干，他来到这家公司后，第一件事就是说:『给我一份公司生产的所有零件列表』。这份清单内容庞杂，因为他们生产五万种以上不同的零件，这是一家提供重型农业设备的大公司。你可以想象光一部曳引机里就有多少零件，由此可知这家公司生产了多少零件。他要所有零件的完整列表，所以计算机印出来的列表相当庞大。针对每个零件，他想要知道『我们是否能从外面购买？』不见得所有东西都必须自己生产，也可以从外面购买。所以首先我们必须决定是否能从外面购买。如果可以，给我两个数字:我们自己生产的成本和从外面购买的成本。接着他审视这张清单说:『怪不得我们会赔钱』，你看看有那么多零件其实从外面购买比较便宜，但是我们却自己生产。所以他下令，凡是从外面购买会比较便宜的零件就外包，不要自己生产。这不是知名度比赛。现在许多公司都这么做，而且这些都是大家习以为常的作法。在上述的例子中，这家公司采取大刀阔斧的作法。实际上，有些部门经理曾试着要保卫自己的王国，想要施展一些拖延战术。但是新总裁改革的速度很快，不让这些部门经理成为其他人的榜样。所以没有人敢放慢脚步。接着，就像其他优秀的总裁一样，你必须持续追踪，然后稍作修正。他要求两个月后，再给他一份清单。这一次成本要重新计算，因为情况已经改变。重新计算我们现在的成本，而且因为市场已经改变，要重新计算我们能从外面购买多少零件。4他发现了什么?对组织有些许了解的人，应该不会对结果感到意外。你看，如果你从外面购买而不是自己生产，公司就可以缩编，没错，你可以裁员，你可以开除人员，但是你能开除机器吗？你能开除建筑物吗？这无法相提并论。也就是说，他内部缩编省下来的所有成本，是否就等于零件的成本？他省下来的只是直接劳工成本，至于确切的金额多少，则要视运作的成果而定。然而大部分的成本并不是来自于直接人工成本，也就是说，他从外面购买零件的费用高于内部裁员节省的成本，怪不得财务报表上的利润不太好看。不过事情不只是这样，现在内部制造的零件较少，而这些零件必须去分摊目前已经外包的零件，也就是说，当他们现在重新计算成本时，会发生什么事呢？现在他们内部制造的零件成本变得更高，于是再一次大规模把零件外包，当然，利润不断往下掉。这个人说:『等一下，我每件事都做对了，这些事情都是每个人深信不疑的』。然而还是不太对劲，所以他决定：『让我们采取更积极的行动』。他说：『我们最大的投资是什么？』嗯，在这家公司里并不难找到答案，最大的投资当然就是装配厂。你知道一家装配厂的成本是多少吗？以生产曳引机这类设备而言，每家装配厂的成本超过十亿美元。我所说的只是投资成本，还不包括营运成本。他说：『好，现在告诉我，这些装配厂的效率如何？』他们告诉他，这家工厂是96%，另一家比较差，只有93%。接着他说，你们到底在胡说什么。你们的数字是以每周五天、每天两班为计算基础。这些机器设备每周七天、每天二十四小时都在那里。现在要以每周七天、每天二十四小时为基础重新计算。当然，如果你以上列基础来计算，会得到什么结果呢？总裁的决策与行动案例(续)5结果是效率低于50%。怪不得我们会赔钱。我们没有充分利用最大的资产。所以，立刻让装配厂发挥最大效用。他们说:『等一下，我们要从哪边接订单呢？』他说：『有什么问题，把一些订单提前，依照预测生产一点』，世界各地都接受这种作法。他们告诉他：『我们必须生产更多零件，购买更多零件』。他说：『好，就这么做』。他们说：『我们的现金出了一点问题』。他说：『没关系，我会解决』。他是个相当能干的人，他向206家银行借钱，好让全部的装配厂能在今年最后一季每天三班、每周七天不间断地运作。他们成功地达成公司前所未有的效率。太惊人了！当然，他们必须把产品暂时堆放在加拿大和美国各地。但是他们的效率很高，而且最大的投资得以充分利用。到了年底，要评估整个系统，制作损益表和资产负债表，你认为结果如何呢？结果是你创造惊人的利润。当然，这个人可以分红。接着他对自己说：『我现在要做甚么？』我不能继续这么做。此外，我现在该怎么处理那些堆积如山的产品？他承认：『我不知道该怎么做』。他扛起责任说：『好，我会辞职』。然后他就辞职了。这是个很好的故事，美中不足的是，一年后公司必须裁员三万人。情况很糟，所以他们必须贱价出售这些产品，价位低到让农夫乐不可支。情况很糟，使他们不但得大量裁员，连公司都必须改名。但是这个故事还没结束。你看，当他们开始贱价出售设备，纵使农夫对新产品没有实际上的需求，但低价仍使他们心动不已。所以他们去买设备，农夫有很多现金吗？没有，他们去银行借钱买新设备。一年后，连续两年发生旱灾，很多农夫因此失去了他们的农场。这个人就是完全按照我们所说的，依据大家习以为常的方式做事，每件事看起来都很完美。但是看看他所造成的灾难。顺带一提，其实他一点恶意也没有。每件事都是出于善意。总裁的决策与行动案例(续)67案例讨论案例中，总裁采取的行动是受到那三项评价所引导?总裁是如何做此三项评价?为什么评价导致的行动将公司推上衰败之路?8案例讨论公司现行的评价衡量方法真的存在着重大的扭曲吗?要弄清楚最容易的方法是举一个简单的例子来评价在以下的例子中，没有任何取巧，相关的数据都准确无误，换言之，所有主管们惯用的借口，在这里都不存在G15Y12M20H14H28M7($180)40Y10Y9G4$30ABCDEFG5$35$65$30123596748Y6M18W9装配H6W8装配G15Y15Y18M20($240)80($180)40市场每周需求售价原料采购价格简单的评价例子ADF需求40个80个40个售价$180$240$180总成本$114$151$110原料$65$95$65营运费用$49*$56$45标准工时85分93分78分利润$66$89$70一星期营运费用*(直接人工与间接成本)：$11000（以人工成本一小时$10，间接成本是人工成本的2.5倍方式分摊到每一个产品上)**。H-1,Y-2,G-2,M-2,W-1)。每一资源一星期工作5天，每天工作8小时。每一资源购买成本相同*或称固定成本(不随产量的变化而变化)**一小时营运费用=$35(10+10*2.5)11•$49=$35*1.4小时(85/60)G15Y12M20H14H28M7($180)40Y10Y9G4$30ABCDEFG5$35$65$30123596748Y6M18W9装配H6W8装配G15Y15Y18M20($240)80($180)40市场每周需求售价原料采购价格产品或服务是否有利可图的评价12因H机器一星期只能提供2400分钟产能，根据产能的评估，H机器产能无法同时生产80个D与40个F，我们必需有所抉择工厂的目标是要赚更多的钱(没有策略因素)，请问D与F，哪一个成本较低利润较高应该优先生产？并请计算此工厂一星期的利润ADF需求40个80个40个售价$180$240$180总成本$114$151$110原料$65$95$65营运费用$49*$56$45标准工时85分93分78分利润$66$89$70产能附和计算市场需求HGYMWA4009601320800320D802720720120014401360F4056060088010800需求产能32802280340033201680可用产能24004800480048002400H是瓶颈11G15Y12M20B14H28M7($180)40Y10Y9G4$30ABCDEFG5$35$65$30123596748Y6M18W9装配H6W8装配G15Y15Y18M20($240)54($180)40市场每周需求售价原料采购价格成品假设你的一位销售人员，在一个不同的区隔市场，接到一笔A产品新订单，客户愿意订购35个，不过要求售价$110元。你如何做此决策？假设你的一位销售人员，在一个不同的区隔市场，接到一笔F产品订单，客户愿意订购10个，不过要求售价$170元。你如何做此决策？14产品或服务是否有利可图的评价(续)假设我们现在有$100,000可投资新机器，你有两个方案可考虑:方案一:购买一台新的M机器，生产速度是我们原来那两台的两倍方案二:购买一台新的H机器，新机器只另速度加快10%，而不是100%你选择哪一个方案投资?G15Y12M20H14H28M7($180)40Y10Y9G4$30ABCDEFG5$35$65$30123596748Y6M18W9装配H6W8装配G15Y15Y18M20($240)80($180)40市场每周需求售价原料采购价格成品设备投资或改善的评价假设我们现在有$5,000可投资改善制程，你有两个方案可考虑:方案三:对M机器改善，可使A7的作业时间就由原来的20分钟降为5分钟。此改善使A产品的工时从85分钟降为70分钟方案四:设计新的夹制具，可以把由瓶颈机器H加工的C5作业，改由非瓶颈机器M来做，但是加工时间需要18分钟。此改善使D产品的工时从93分钟增为105分钟。M机器仍有足够的产能你选择哪一个方案改善?5M1815G15Y12M20H14H28M7($180)40Y10Y9G4$30ABCDEFG5$35$65$30123596748Y6M18W9装配H6W8装配G15Y15Y18M20($240)80($180)40市场每周需求售价原料采购价格成品自制或外购的评价我们计算共享零件B的生产成本，材料成本为65元，营运费用分摊9.9元，总成本为74.9元。现在有一个供货商可以供应此共享零件，报价为70元。你自制还是外购？16H机器1小时的成本为$35，因此产能不足，有人建议外包。有一外包商愿意帮我们加工D产品的E5与C5的作业，但是报价加工一件费用为$100，你接受不接受此外包提案?组织期待成本与财务提供衡量与评价下列重大决策与行动系统整体表现的评价次系统(利润中心)的评价自制或外购(外包)决定的评价产品或服务是否有利可图的评价设备投资或改善的评价15公司整体表现的评价是依据财务报表财务部评