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博士是如何主持2Hours的2005年，我有幸观摩了高特拉特博士的2Hours.2Hours目的是为了“点化”(buy-in)企业高层而启动VV（ViableVision）项目。在VV项目中，2Hour是非常关键的一步，这一步向来是由高特拉特博士亲自主持。近来，由于VV业务突飞猛进，加上博士年岁已高（今年60岁），大中华地区的2Hours则由博士大弟子罗镇坤先生（William）主持。2Hours启动前，ApplicationExpert要对企业进行实地拜访，按博士的模块收集资料。远在以色列的博士与其高级助手对这些资料进行分析，从中筛选有可行远景（VV）企业并实施2Hours。2Hour之后，企业将进入到1day阶段，博士认可的TOC的专家（TOCE）小组的对企业高层进行“点化”。这次2Hours中，除了博士外，TOCE与负责收集资料AEP均在场，另外，博士的秘书则对博士与企业高层间的对话进行记录。由于保密关系，本文隐藏了企业绝大多信息。该企业是一家制造企业，生产几大类配件，绝大多直接销售给企业，部分配件则销售给经销商。以下为博士与企业高级观察层的对话。1.你们生产什么的？你能不能给我一个产品名录。Chris注，通过datacollection，通过研究企业的网站，博士对企业生产什么，有多少SKU已有了解，问这些简单的问题在于确认资料的准确性。2.你能不能告诉我你们有多少是订单是RepeatOrder？客户下订单的流程是什么样？客户多长时间才下一次订单？为什么客户下订单时间有长有短？有多少客户的都是订同一种SKU的货。Chris注，博士在了解orderleadtime，了解订单批量，了解“定制”的比例。3.你们有多少客户？销售给不同客户的产品有什么样的差别？同一客户的不同订单在配置上有没有差异。这些配置的差异是如何表现在生产工艺上的？Chris注，博士想核实企业是类型（V型、A型T型I型），研究从MTF到MTO与MTS可能性。4.你讲的“大客户”与“小客户”究竟是什么意思？你们产品在大客户与小客户之中的份额分别是多大？Chris注，博士是想核实提高市场份额的机会在什么地方。5.你们的交货期一般多长？你们这个行业的交货一般多长？你讲你们的按时交换率达到99％，这是什么意思？为什么是99％。Chris注，博士不相信99％这个数字，他在核实“交货期”有没有不停地修改。通过“穷追猛打”，博士最后发现，所谓的“按时交货”是参照同行行业标准，如果“实在实有困难可与客户协商”后的交货期。6.你能不能解释一下“特殊订单”？Chris注，博士想知道企业高管层有没有尝试对“特殊订单”进行“特殊收费”？正如他预料的一样，企业管理认为这是“天方夜谭”。7.原材料在销售成本中占多少？运输成本占多少？是不是采取记件工资制？Chris注，博士在研究企业实现VV的可能性？8.你们产品的生命周期？产品有没有淡季与旺季差别？为什么会是这样？能解释一下吗？Chris注，博士对企业“不断开发新产品”这句话不太理解，刨根问底。9.你们产能如何？我想了解一下你们是如何进行安排班次，并进行加班的？Chris注，博士在判断企业是不是要额外投资新设备。Chris从博士身上体会到大师的风范：1.要去企业实地考察：我不是魔术师，我要看一下你的队伍，看他们是不是懂业务，看你的中层是不是可以合作，看各层的一致性如何？你不需要为我们的到来准备什么？如果有准备，你就看我的书《GOAL》就可以了，中国有中文版本的。2.使用Obstacle与NegativeBranch的方式征求：我不是建议你们做什么（提出自己的方案），我只是想理解一下……3.让对方先理解自己的真实意图，以取得配合。我想解释一下，我为什么要问这个问题。如：这些客户是不是了解他们用了多少？还有多少？4.巧妙的让人感受到自己的不满意？难道认为我从以色列来这里，就是为了对你讲一个笑话？不要对我讲什么“中国特色”管理方法。在我看来，每一个企业的运作的背后，都有逻辑关系，有逻辑这就没有什么特别。5.让人感到无法拒绝？我们需要这个项目案例，你要是同意我发表这个案例，我才会做这个项目。学会动手编写案例拜访客户（尤其是新客户），在两个工作日后必有一访问记要（见我的访谈系列），这项工作尽管非常简单，但并没有成为我们公司的习惯。访问记要有以下好处：追踪关键人物的思路/理清自己的思路/检讨自己拜访的进程/锻炼自己的文字。snh对海安专卖店的拜访、hfw伟对雨润的拜访纪要都写得很好。写访问纪要以后，又该干什么？如何深入下去？在上海学习了TOC我才知道，写好”访问纪要”还只是一小步，这个阶段只解决了UDE问题。要写成案例，要画出CRT图。有了CRT图，才知道企业的现状，才知道企业的核心冲突……咨询这才开始了。不是所有人都有能力撰写案例。MBA的特点就是案例教育。人家中欧管理学院有自己的案例中心，配备老师专门到企业访问撰写案例，所以他们的收费就贵。而我们南京大学的老师只教理论，所以他们的MBA收费就便宜。一个老师一学期能写一个好的案例就不错了。我们有机会直接与企业高层沟通，我们比南大老师方便得多，一定要做得比他们快。在前三次拜访后，就可形成案例，哪怕是肤浅得也行。这样得案例只作为公司得内部沟通方式，将拜访纪要作为案例得附件，这些都是我们项目建议书的依据。每次拜访都要有访谈纪要，访谈纪要按统一的方式存放在公司文库中，案例由项目成员根据自己的专业分工进行准备。访谈纪要与案例均是公司是绝密，不能对外开放。我在XX葡萄酒的失败就是将自己的访谈纪要对YWY总监开放，他对我们研究问题的能力产生恐惧（他认为我们在个别细节问题上过于重视）。在丽华快餐项目上，我也犯了这个错误。一个咨询顾问不能呈强好胜，要养成“不主动给人提建议的习惯”，不到万不得已，不给出建议。大多顾问不知道方案、好的顾问主动给方案、优秀顾问让他们自己产生方案。当然这要修练，要控制自己，明明知道也不要讲，要让他们感到方案全部是他们自己产生的。TOC老师也这样讲，powerfulsolutionbeginswiththerightquestion.我有一篇附件为ＴＯＣ的专家（这是博士助手）准备的马氏巧克力案例，原文是英文，看不懂没有关系，各位研究一下结构就可以了。好“问题”与“愚蠢”问题台湾阿贵教授（Prof.LeeRongGui）讲课，80%用的是中文，所以互动得效果很好。但我最喜欢的是他的问题，这些问题总能给我以启发。自己虽做7年的顾问，但总感不“功力”不够，但又不知道如何提高。记不得是什么的场景，将阿贵教授的思路引到“问题”。他突然问，在座的都是做顾问，一定经常讲这是一个好问题（rightquestion），那是个“愚蠢”的问题（sillyquestion）。不知道没有思考过，什么样的问题是“sillyquestion”？大伙儿都愣住了！阿贵教授接着谈了自己的看法，对一个顾问来讲，有三种问题应该是sillyquestion。第一：扯东谈西、即兴而问。这类顾问没有经过系统训练，不会做准备(homework)，不做预演（rehearsal）。问得多，但抓不住重点，相当不专业。第二：明明知道，还是要问（如:你们公司是生产的？你们的主要对手是不是张三？）这类顾问往往是跨行业作业，信心不够，蜻蜓点水，难以深入。第三：不做功课，现场发问（客户给的资料明明什么都有，但自己还是要问。）这类顾问要么是自己忙，没有时间看，要么是文件看不懂。这其中不泛有咨询高手，但他们的咨询流程有问题，因而作业品质不高。………与高手接触的好处是，他就是一把尺，与他一比，你就知道自己什么方面欠缺了。TOC对“问题”比“答案”更为重视，我找到了博士与他的助手EliSchragenheim关于“问题”两句话：1.Powerfulsolutionbeginswiththerightquestion。EliGoldratt问对问题，才有方案(Chris的翻译)。2.Learningusuallypassesthroughthreestages.Inthebeginningyoulearntherightanswer.Inthesecondstageyoulearntherightquestions,andinthethirdstage,youlearnwhichquestionsareworthasking.做学问通常会经过三个时期：第一阶段，你懂得“哪些答案是正确的；第二阶段，你懂得“哪些问题算得上是好问题；第三阶段，你懂得哪些问题值得你问(Chris的翻译)。我太喜欢这两段话了。从TOC的6层障碍（sixlayersofresistance）中看出以上逻辑，第一层就是对企业得“核心问题”的共识，第二层才是对“解决方案”的共识。当然这里的问题是“CoreProblem”而不是上面讨论question。但没有question,就没有UDE;没有UDE就没有conflict,也就没有coreproblem。现在有些顾问，只有一套解决方案，报纸上杂志上大做特做广告，到处兜售那套方案。企业实际情况如何，他并不感兴趣，也搞不清。在酒水行业这特别明显。不谈人家了，自己以前不就这样做的吗？不管企业情况如何，上来就三板斧－改包装换产品、“直销模式”、“盘中盘”…！惭愧，50步笑100步。今天有点小收获，非常高兴我们强调的是流程看完《目标》一书，我自作聪明地以为TOC理论只是适合于“生产领域”。在课堂上老师举出了它在项目管理、战略管理、市场、销售、财务、人事管理，我总半信半疑。一句话，没有被buy-in。我总认为，一个理论如何能够应用到所有领域，这个理论一定会出问题。国庆期间没事，我重新思考一下自己从事7年、做得很累的营销咨询，看能不能从TOC的角度找到一条新路，让公司重振起来。看了博士的卫星讲座、研究了Insight、翻了7周的教材……似懂非懂、似是而非、毫不相干随手翻翻课堂笔记，有一段话引起了我的注意，这是Eli老师讲的。wearetheprocessman,wefollowtheprocess……Theonlydifferenceisthepersonalstyleofeachconsultant,buttheprocessisalwaysthesame…thatisthebeautyofTOC……(Chris翻译，我们讲究的是流程，我们严格按流程办……这里只有各位咨询师的个人风格差异，所有的流程都是一样的……这才是TOC的魅力所在。我愣住了。自己太愚蠢，学了这么长时间，都没有学到“点”子上，ELI老师早就讲过，我也记录了，并做了特殊标注－“流程”。对，从流程（process）这个角度来看TOC。有了“流程”这线，我就能够将所学的TOC知识贯串起来。这不正是我要的吗？阿贵教授口诀中“1、2、3、4、5、6、7”，没有一条不与“流程”有关。我突然明白为什么博士的助手们，建议在6layerofconsensus前加上layer0－对“目标－goal”确认。“目标”就是“流程”产出，对“目标”未形成共识，对“指标体系”（measurement）就难成共识，从而对UDE就难有共识，对企业的“核心问题-coreconflict”就有难共识。我以前的不少失误不就在此！！我好像明白了博士创造“poogi”一词的用心良苦，poogi（ProcessOfOnGoingImprovement）本身就一流程。在做项目时，判断这家企业是不是相信poogi是非常重要的。我认识的大多企业并不是poogi企业，他们多是“机遇型”的，因为中国发展太快，机遇太多。不少老总将自己宝贵的现金与精力在不同行业之间切换，他们追求的“外部机会”，而不是自身竞争力的持续增加！当然他们做这样无可非议，但我再也不能将时间浪费在这类企业上。销售上著名的“管道理论”（PIPELINE）如果与博士的TOC如果结合就好了。大多企业在营销方面的核心问题，其实并不在产品与品牌上，（这些都是UDE）,而在于他们使用的传统销售方法，他们的营销组织大多没有一个“流程”，他们的“流程”其实只是销售员工作流程