43组织结构设计

-1-说明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对公司的组织结构进行设计，不针对任何部门和个人-2-组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行关键管理流程决定执行流程的主体和程序明确各部门/岗位在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行组织结构设计在整个企业管理中的逻辑关系-3-1、组织结构设计的原则结构追随战略从研发/产品导向转化为市场/客户导向支持工程带动产品的经营模式分业管理与公司控制相结合-4-发展战略导向是组织结构设计的核心原则客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对客户，并满足客户需要有效管理幅度原则管理者的直接下属人数应在合理的范围内精简高效原则在保证完成公司任务的前提下，应力求机构简练、人员精干、管理效率高权责利对等原则每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应分工与协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性执行和监督分设原则保证约束和控制功能的实现管理明确原则避免多头指挥、无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略导向决定组织结构和功能的设置，而组织设计应保证战略的有效实施。-5-相关多元化扩张的战略，要求天澄环保公司提升和培育新的组织资源能力工程总承包公司的关键成功因素资质、技术骨干队伍及科研设计开发实力丰富成熟的项目运作经验雄厚的资金和融资能力跨地区经营的能力在快速增长市场中的竞争策略把握市场机会，拓展市场份额－扩大市场占有，收益最大化－相关多元化，共享外部交易成本－经验移植与积累对天澄环保的启示提高运作能力应从内外两方面着手：－培育外部资源整合能力：市场开拓能力、供货商及分包商资源、组织能力－提高内部运作效率：强化管理基础，研发创新，设计优化，技术标准化、模块化，项目管理能力天澄环保工程总承包实力不足：－总分包业务是天澄环保二次创业核心能力的关键－完善工程管理、生产管理模式公司战略：技术先导，以工程带动设备制造，通过差异化竞争，跨地区、跨行业发展来建立竞争优势-6-高度变化的政策及环境，要求公司的组织结构从研发/产品定位向市场/客户定位转化生产财务销售人事生产营销客户高级管理人员中层管理人员前线人员客户高级管理人员中层管理人员客户前线人员传统企业组织结构客户导向的组织结构由于环保行业受政策发展较快，市场竞争激烈，要求公司从科研院所研发/产品为主的定位向市场/客户为主的定位转化，特别是突出客户导向的市场营销功能，公司的研发设计、设备制造、采购、营销等部门都要为提供客户价值服务，形成公司的整体营销功能；整合营销策略决定组织结构由传统的正三角向倒三角转变，客户至上，高层管理人员、中层管理人员（事业部）与客户直接打交道，并对最前线人员形成服务和支持关系；公司内部应建立明确的客户-供应商的关系，可参照市场价格来明确各项服务的价格，使内部部门尽可能地贴近市场。-7-国际科技型企业的组织结构的演变趋势及启示国际科技公司现状•大客户在做购买决定时需要进行更复杂、专业性更强的分析•市场上出现一些提供专业服务和产品的公司•设备制造、控制软件、服务业务有很大差异，具体反映在其关键成功因素、人员薪酬体系及企业文化上•不同客户群对产品/服务的需求差异性增大组织结构调整•国际科技公司开始注重建立针对某产品或服务的专业化的销售队伍和渠道•传统设备制造企业在进入新的软件和服务业务时，往往通过建立相对独立的新业务单元，来保证其具有操作完整性、获得高层管理层的足够重视，建立清晰的损益结构，运用特殊的关键业绩指标。在此基础上有选择地分享公司的其它现有资源•针对不同的客户群建立不同的销售队伍和产品设计能力注重营销人员的专业性，以准备迎接加入新行业市场的挑战新业务与现有业务的独立未来建立针对不同行业客户、不同规模客户的设计与服务对公司的启示-8-•决策贴近市场，提高反应能力事业部拥有较大的自主权，可以根据具体客户的特点来快速决策和运作，抓住业务增长机会•培养内部竞争氛围，增强创业精神事业部的职权范围形成梯度，可以激励事业部之间的合理竞争，通过业绩衡量，优胜劣汰，增强其忧患意识和责任心•减少总部管理幅度，提高管理水平根据业务成熟程度，公司对部分事业部主要以监控和防范风险为主，部分事业部主要以业务指导和资源支持为主•降低管理风险与授权匹配，实行差异化管理，授权范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，逐步总结经验通过分业管理，提高权责匹配，调动业务单元的积极性特点：根据各项业务的发展成熟阶段不同，建立不同模式的事业部，授予相应的自主权，部分职能通过公司总部协调实现共享，总部对事业部加强经营计划为核心的监控。职能共享平台总裁事业部-9-公司当前的组织架构需要按照适应公司的相关多元化战略，以市场/客户为导向，规范、专业、高效运作的原则，进一步调整天澄环保项目组A产业部市场经营部脱硫事业部固废事业部项目组B电气事业部脱硫事业部项目组C商务计划部工程管理部财务部企划管理部研发中心技术品质部职能部门分工相对明确；在动态的外部环境下，必须弥补内部横向联系，如：建立跨部门的信息系统、部门之间员工的直接联系、专职整合人员产品事业部加强了事业部内部跨职能协调；决策分权化，有利于对市场的及时反应；失去了职能式的规模经济；事业部协调不力，产品线之间的整合与标准化困难矩阵组织资源共享；•人员需要良好的人际交往技能及培训；•双重领导；•会议及冲突频繁，时间成本高-10-职能分配不合理，纵横向交叉通过解决目前组织管理存在的主要问题，改进管理系统，提高组织运行效率员工积极性低岗位职责界定不合理管理职能不健全制度化建设不足客户需求管理财务管理计划管理激励不足、导向不明确人员结构与战略不匹配部门本位主义与小团体意识市场反应迟缓成本居高不下进度拖期整体运作效率低根源运作现象结果原因现有的组织结构不适应业务运作和公司持续发展人员配置不合理个体组织业务流程非客户导向责任推诿扯皮接口管理信息管理-11-2、公司组织结构的演化分析经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构变环市场化境业行•组织结构是一个持续改进的过程……-12-与相关多元化战略适应的组织结构中，事业部是二级单位重要的组织形式优点：保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点；缺点：部门间横向联系较差，直线部门管理者和参谋部门管理者容易产生矛盾适用：业务单一，专业化业务职能制(U型结构）图示特点优缺点及应用名称总裁职能部门生产部门职能部门车间总裁对业务经营部门和职能部门均实行直线领导职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系通过产权联系，形成母子公司关系业务单位作为独立的公司，自行运作优点：实现了职能分工；缺点：不能对子公司日常经营进行干预，一定程度上不利于控制适用：非限制相关多元化或非相关多元化控股公司结构（H型结构）总裁职能部门职能部门子公司子公司按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心;利润中心内部一般按职能结构组织;利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部优点：高层管理者集中精力制定战略；有利于激励事业部缺点：容易产生事业部本位主义；可能造成职能重叠；分权的度难以把握适用：相关多元化业务多分部结构（M型结构）总裁综合部门综合部门事业部财务生产营销人事事业部-13-根据与总部共享平台的不同，事业部也分为完全的事业部与模拟事业部模拟事业部采购研发生产销售服务业务一业务二业务三业务四分割的价值链覆盖事业部完整的价值链覆盖采购研发生产销售服务业务一业务二业务三业务四-14-两种事业部的定位与特性不同，适用于成熟度不同的业务管理模式事业部模拟事业部独立核算，具有经营功能按市场价内部交易自行承担费用利润在事业部帐户，可以由事业部自由支配模拟独立核算内部结算按内部定价计算对自身的成本、费用负责内部结算的差额作为事业部的费用和利润，由事业部按规定支配业务成熟度拥有独立市场和独立业务有发展前景，公司鼓励发展市场或业务处于成长期，部分面向市场，尚未成熟自主权灵活性、快速反应可控性、核算要求如监控体系不完善，或人员素质不合格，易导致失控，对总部财务核算和监查体系要求高弱强-15-随着公司相关多元化战略逐步实施、市场与客户的变化，组织结构要不断进行调整目前目标过渡阶段集团总裁职能部门职能部门事业部子公司总裁职能部门职能部门模拟事业部事业部总裁职能部门职能部门模拟事业部产业部采购设计施工生产销售服务电气工程设备除尘设备除尘工程脱硫固废销售设计采购施工生产服务电气工程设备除尘设备除尘工程脱硫固废与其它采购设计施工生产销售服务电气工程设备除尘设备除尘工程脱硫固废-16-目标模式下，各业务单位成为利润中心的事业部或子公司，覆盖整体价值链的各个环节事业部•事业部组织设计举例工程/生产采购市场技术开发销售•招标•采购•物流管理•生产计划•生产协调•设备引进和改造•仓储管理•销售•渠道•销售计划•物流管理•售后服务•市场研究•产品市场•市场推广•客户开发•客户关系管理财务人事信息综合事务事业部定位于具体业务单元的经营，承担完成公司下达的经营目标的责任。利润中心对外经营：在公司限定的权责下对外承接合同项目，积极开拓外部市场，不断发展壮大；配合公司经营：完成公司承接的合同项目；对公司的经营合同，协助市场部做好技术谈判和编写相关文件。内部组织结构事业部按照市场/客户划分，打通设计、制造（工程）、销售环节，形成完整的价值链。以提升竞争力、应变力。销售设计采购施工生产服务电气除尘设备脱硫固废-17-目标模式下，总部定位于集团的战略决策中心、资源调度中心、运行监控中心、文化管理中心集团决策层行政管理部战略管理部市场部采购部人力资源部总部决策层对公司的成长和经营业绩承担最终的直接责任。总部职能部门辅助决策层履行职责，在一定程度上承担公司经营成果的责任。•战略决策中心：－负责公司战略经营目标以及重要管理规范、管理政策的制定；－对公司重大投资项目、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策；•资源调度中心：－负责公司人力、技术、资金、品牌等共享资源的统一安排，保证资源的有效使用；•运行监控中心：－通过管理制度规范，目标考核体系，内部信息系统等方式和手段，对公司运行情况进行整体监控，确保公司运行不偏离目标以及规范有序；•文化管理中心：－负责总体企业文化建设和运作，以先进的管理理念、价值观念指导和规范员工行为，激发员工的积极性和责任感，营造开拓创新、团结进取的组织氛围。•支持保障中心：对各事业部等提供服务和支持。技术中心财务中心•企业文化•信息管理•行政后勤保障•财务预算、核算•审计•资金管理•战略管理•经营计划目标分解•新产品新投资规划•事业部考核•集团人力资源管理•总部人力资源管理•供应商管理•大宗采购•品牌运作与管理•大型市场公关活动•大客户管理•海外市场拓展•新产品、新技术开发•对事业部研发的支持•技术管理、质量管理-18-各业务单元与集团总部权限的划分权限各业务单元经营运作权事业部业务战略事业部制定，总部批准，与集团战略统一市场开拓大客户由集团市场部协调，统一对外其它小客户事业部有自主权，但必须报集团备案签订合同委托事业部代理签订合同供应商管理集团统一分包商的认证资格要求，事业部可发展分包商项目运作事业部管理，报集团备案项目质量控制事业部内部项目后评价事业部完成，报集团备案财权事业部财务负责人任免集团总部年度财务预算制订事业部制订，集团统一协调融投资集团统一，事业部分权现金管理收支两条线，对事业部采取备用金制度人权事业部高层管理人员任免集团任免中层以下员工集团定编制，事业部执行事业部内人员薪酬事业部确定事业部内人员考核事业部确定-19-天澄公司的远景目标组织结构集团公司总裁※公司法人治理结构、咨询参谋机构除外除尘工