备考PMP知识要点整理

备考PMP知识要点整理一至三、项目管理框架、项目生命周期与组织、项目管理过程项目管理适当地应用知识、技能、工具和技术，促进项目成功；《项目管理协会套的和专业行为规范》（ProjectManagementInstituteCodeofEthicsandProfessionalConduct）,责任、尊重、公正和诚实的义务项目就是为创造独特产品、服务和成果而进行临时性的工作。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。项目的制约因素，包括范围、质量、进度、预算、资源、风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。特点：临时性—有起止时间独特型—不确定性渐进明细项目组合：为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。主要重点关注:通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序资源，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。项目集相互关联的项目组合在一起，PMO一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，有权提出建议、提前终止项目和采取其它必要措施。职责从提供项目管理支持到直接管理项目产品生命周期项目生命周期项目阶段的关系顺序、交叠（可能增加风险或导致返工）、迭代（每个阶段都有增量产生）项目型、强矩阵、平衡矩阵、若矩阵、职能型中组织中，PM的权利由大到小。项目经理的角色团队领导、综合者、沟通、决策、气氛创造者项目经理最重要的作用：综合和集成；重要的技能：沟通；重要的素质：与他人合作重要职责：管理干系人期望项目过程一般可分为项目管理过程、产品导向过程两部分，在整个项目过程中，这两个过程彼此重叠、相互作用。项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划和产品质量。四、项目整合管理4.1制定项目章程4.1.I.1-4项目工作说明书、商业论证、合同、事业环境因素、组织过程资产4.1.T.1专家判断4.1.O.1项目章程4.24.2.I.1-4制定项目管理计划4.1.T.1项目章程、其他规划过程组的输出、事业环境因素、组织过程资产4.1.O.1项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.3.I.1-4项目管理计划、批准的变更、事业环境因素、组织过程资产4.3.T.1-2专家判断、项目管理信息系统4.3.O.1可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）4.4监控项目工作4.1.I.1-4项目管理计划、绩效报告、事业环境因素、组织过程资产4.1.T.1专家判断4.1.O.1项目管理计划（更新）、变更请求、项目文件（更新）4.5实施整体变更控制4.1.I.1-4项目管理计划、工作绩效信息、变更请求、事业环境因素、组织过程资产4.1.T.1-2专家判断、变更控制会4.1.O.1变更请求状态（更新）、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）4.5结束项目或阶段–完结项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段4.1.I.1-2项目管理计划，已验收的可交付成果4.5.T.1专家判断4.1.O.1最终产品、服务或成果移交组织过程资产五、项目范围管理项目范围：产品、服务和成果所具有的特性和功能项目范围：为交付有规定特性和功能的产品、服务和成果而必须完成的工作范围完成的衡量项目范围：以项目管理计划衡量产品范围：产品需求（5.1）来衡量需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化而记录下来的需求和期望需求可分为项目需求和产品需求项目需求：包括商业需求、项目管理需求、交付需求（非技术性）产品需求：包括技术需求、安全需求、性能需求（技术性）掌握和管理项目和产品需求，对促进项目成功有重要作用5.1为实现项目目标而定义和记录相关干系人的需求5.1.T.1访谈5.1.T.2焦点小组会议5.1.T.3引导式研讨会，是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术5.1.T.4群体创新技术头脑风暴，名义小组技术，概念/思维导图，德尔菲技术、亲和图5.1.T.5群体决策技术，用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序，方法有一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁5.1.T.6问卷调查5.1.T.1观察5.1.T.1原型法，符合渐进明细5.1.O.1需求文件，描述单一需求将如何满足于项目相关的业务需求需求基准符合SMART原则需求文件组成：功能要求、非功能性要求、验收标准5.1.O.2需求管理计划，整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求内容包括：-如何规划、跟踪和回报各种需求活动-配置管理活动-需求排序过程-产品测量指标-需求跟踪结构5.1.O.3需求跟踪矩阵理解需求和需求源的表格，整个项目中跟踪需求，有典型属性可能会增加补充属性（稳定性、复杂程度和验收标准）5.2制定产品和项目详细描述的过程5.2.T.1专家判断5.2.T.2产品分析，适用于提供产品的项目，包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析（关注绝对需求的满足）价值工程，值得都是通过集体的智慧和有组织的活动对才产品或服务进行功能分析，是目标以最低的成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。其主要思想对选定研究对象的功能及费用的分析，提高对象的价值。价值=功能/成本，有5种基本途径。5.2.T.3备选方案识别，通用管理技术可适用，如头脑风暴、横向思维、配对比较5.2.T.4引导式研讨会5.2.O.1项目范围说明书：详细描述项目可交付成果，以及为提交这些交付成果而必须展开的工作项目章程范围说明书-项目目的或理由-可测量项目目标和相关的成功标准-总体要求-概括性的项目描述、产品特性-总体里程碑进度计划-总体要求-项目评审要求-委派PM及其职责和职权-批准人员姓名和职责-项目范围描述-产品验收标准-项目可交付成果-项目除外责任-项目制约因素-项目假设条件5.2.O.2项目文件（更新）包括干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵5.3创建工作分解结构：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。5.3.T.1分解知道工作和可交付成果被定义到工作的层次WBS的形式：列表示、组织机构图式、鱼骨图采用滚动式规划，分解方法：阶段、成果、子项目5.3.O.1WBS5.3.O.2WBS字典5.3.O.3范围基准5.3.O.4项目文件（更新）需求文件5.4核实范围：正式验收项目已完成的可交付成果的过程。范围核实主要关注可交付成果的验收，即为可接受性质量控制主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求一般质量控制先于范围核实，也会同时进行5.4.T.1检查也称审查、产品审查、审计和巡检5.5控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更5.5.I.1项目管理计划，包括范围基准、范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划5.5.T.1偏差分析5.5.O.1工作绩效测量结果5.5.O.2组织过程资产（更新）5.5.O.3变更请求5.5.O.4项目管理计划（更新）范围基准、其他基准更新5.5.O.5项目文件（更新）包括需求文件、需求跟踪矩阵六、项目时间管理项目进度管理计划是制定项目管理计划过程的一部分，进度管理计划中应包括合适的控制临界值项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程6.1定义活动-识别完成项目活动的具体工作的过程创建WBS与定义活动对比定义活动的输出：活动创建WBS的输出：可交付成果WBS、WBS词典和活动清单，即可依次编制，也可同时编制WBS、WBS词典是制定最终活动清单的依据工作包都需要分解成活动，并通过活动完成可交付成果活动清单：包含完成项目所需的全部进度活动的清单活动属性还可以用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点6.1.T.1-4分解、滚动式规则、模板、专家判断6.1.O.1-3活动清单、活动属性、里程碑清单6.2排列活动顺序-识别并记录活动之间的逻辑关系的过程CPM有FS、FF、SF、SS四种逻辑关系ADM只有FS关系，并且允许虚活动（即是无资源跟进）CDM支持GERT图形评审技术和系统动态模型（允许回路和分支），例如某试验须重复多次CPM和ADM均不支持分支和回路6.2.I.1-4活动清单、活动属性、项目范围说明书、组织过程资产6.2.T.1-4紧前活动绘图法、确定依赖关系、时间提前和滞后量、进度网络模板6.2.O.1-2项目进度网络图、项目文件（更新）6.3估算活动资源-估算每项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量估算活动资源与估算成本紧密相关，资源决定费用，费用影响资源6.3.I.1-5活动清单、活动属性、资源日历、事业环境因素、组织过程资产6.3.T.1-5专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件6.3.I.1-3活动资源需求、资源分解结构、项目文件（更新）6.4活动持续时间估算-根据资源估算结果，估算完成单次活动所需工作时段数的过程6.4.I.1-7活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产6.4.T.1-5专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、储备分析6.4.5.1-2活动持续时间估算、项目文件（更新）6.5制定进度计划-分析活动排序、持续时间、活动资源和进度约束，编制项目进度计划的过程6.5.I.1-9活动清单、活动属性、项目网络进度图、活动资源需求、活动持续时间估算、资源日历、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产6.5.T.1-8进度网络分析、关键路径法、关键链法（按最晚开始与完成时间来安排计划活动，重点管理缓冲持续时间和剩余任务链之间的匹配关系）、资源平衡、假设情景分析（蒙特卡洛分析）、利用时间提前和滞后量、进度压缩（赶工-增加风险和/或成本和快速跟进-增加返工和风险）、进度计划编制工具6.5.O.1-4项目进度计划、进度基准、变更请求、项目文件（更新）项目进度计划是一个初步的进度计划，经过其他子计划整合确认后，经批准才形成进度基准。进度计划可用列表、图形方式表示。其中图形有里程碑图、横道图（也叫甘特图，经常用于向高层汇报）、项目进度网络图（常用于团队交流演示报告）6.6控制进度–监督项目状态并更新项目进展，管理项目进度基准的变更6.6.I.1-5项目管理计划、项目进度计划、工作绩效信息、事业环境因素6.6.T.1-8绩效审查、偏差分析、项目管理软件、资源平衡、假设情景分析、利用时间提前和滞后量6.6.O.1-5工作绩效测量结果、项目管理（更新）、项目文件（更新）、变更请求、组织过程资产（更新）七、项目成本管理经济模型收益成本比率BCR=收益/成本回收期静态和动态越短越好净现值NPV0有利，0注意净现值考虑了时间成本，出题留意断题内部受益率IRR越高越好全生命周期成本，包括设计、生产、运行维护、产品处置的成本折现现金流PV=FV/（1+i）n可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本价值功能，定义范围的中产品分析的工具。学习曲线、效益递减规律成本管理计划包含精确程度、计量单位、组织程序连接、控制临界点、绩效测量规则、过程描述，其在规划过程中由项目管理团队制定的7.1估算成本–对完成项目活动所需资金的近似估算7.1.I.1-4范围基准、项目进度计划、人力资源计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产7.1.T.1-9专家判断、类比估算、参数判断、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析其中类比估算是一种专家判断，是自上而下估算的一种成本质量包括一致性成本（预防、评价）、非一致性成本（内部、外部）7.1.O.1-3活动成本估算、估算依据、项目文件（更新）项目估算的精确等级量级估算（可行性研究）棒球估算、概念估算、可行性估算预算估算（设计阶段）自上而下估算、参数估算确定性估算（项目实施前）详细估算、工作分解结果估算、工程设计估算、控制估算7.2制定预算–汇总所有活动和工作包估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程7.2.I.1-7活动成本估算、估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织过程资产7.2.I.1-