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组织结构研究--------彭九兴、组织结构结构设计流程1、企业战略与（寻找核心竞争力构建方向）2、企业规模目标3、产品特性及组织模式（产销、贸易）4、企业生命周期5、行业环境（寻找竞争要素—研发、生产、供应商管理等）因素1、有效控制2、弹性灵活3、分工明确4、支持项目核心、一个上级原则2、责、权、利一致原则3、既无重叠有无空白原则（不能重复授权、不能职能缺失）4、垂直指挥原则（不能越级）5、纵向横向协调原则6、因事设置于因人设置相结合的原则（找不到基于战略需要的人，用西因人设岗来过渡原则1、核心决定形态2、六种常见组织形态----直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、虚拟制、混合制。形态1、组织结构结构设计流程、明确每个部门的职能（职能关联战略与目标）2、避免出现真空地带及重复职能3、依据功能定岗、定核心流程4、依据工作量定编制1、管理幅度宽不专业、效果差2、管理幅度窄组织变深、成本增加幅度1、组织结构结构设计流程、幅度影响层级（进而影响成本、沟通、汇报决策线及管理难度）2、扁平化组织是趋势层级权限1、人事权：任用权、奖惩权、选择权、2、事物权：明确哪些事情可以拍板（打广告、促销）3、法律权：可以代表公司签什么合同4、财务权：费用及审批权1、组织结构结构设计流程、下属工作性质（简单而统一且协调难度不大幅度可增大）2、上下级的能力（能力强幅度可大一点）3、授权程度（授权充分、职责明确、管理幅度大一点）4、地区间隔（地区间隔大，幅度不能大）幅度与层级设计考量因素、直线制总裁员工员工员工员工分析：成本低、效率高，适用于初创期和规模较小的企业。缺专业分工，随意性大，无管理。、直线职能分析：有专业分工和专业流程，适用于外界相对稳定，技术相对稳定，不需要太多跨部门之前沟通的企业总裁生产销售技术综合部、事业部制总裁总裁办总裁助理业务管理中心战略发展中心人力资源中心财务管理中心人才派遣事业部产线外包事业部劳务派遣事业部生产销售财务生产销售财务生产销售财务、有利于公司高层摆脱日常事务2、有利于发挥各事业部领导的责任心3、能适应不确定高度变化的环境4、作为利润中心便于衡量工作绩效优点1、人力成本较高2、对事业部领导要求较高（懂经营---产、销、人、发、财）3、易形成本为主义，总部协调难度加大4、标准化与规范化变得困难缺点2.3、事业部制、市场环境处于高度不确定性2、技术进步及变化较快3、需要职能部门高度协调4、涉及行业和产业较多，且不同产业拥有相对独立自主权适用1、集团统一政策（财务、人事、战略、企业文化）2、是二级单位不具备法人资格但实行独立核算、自负盈亏3、扮演一个利润中心。责任中心、生产制造中心、成本管理中心、和质量管理中心角色。特点2.3、事业部制、整个集团的战略规划。明确各事业部在集团总体总体布局中的定位和长远规划2、基于战略明确各事业部管控形式（运营、战略、财务）3、事业部的发展方向和经营范围的决策权（做什么？做到什么程度由集团决定4、整个集团的投资分配权、资金由总部统一管理、决策由总部做出、事业部就是按既定策略去执行。5、事业部高管团队的选聘权（含所有财务人员）总部职能2.3、事业部制、矩阵式总裁技术部经理财务经理后勤经理生产经理项目经理A技术部成员财务成员后勤成员生产成员项目经理B技术部成员财务成员后勤成员生成成员项目经理C技术部成员财务成员后勤成员生产成员、员工工作效率最大化（需要的时候进入项目工作）2、组织人员效能最大化（可同时参与几个项目、没有项目的时候回部门）优点1、违反了一个上级原则、稳定性较差、人员流动较大，缺归属感。2、项目负责人妖具有很强沟通能力，时间消耗大，频繁开会。缺点1、外部环境不确定、技术具有多变性、职能部门间高度依附2、中性规模、多重产品线的企业适用2.4、矩阵式、虚拟组织核心公司研发（科研机构、大专院校）制造（OEM)管理（咨询公司)财务（会计事务所)物流（物流公司)营销（营销公司)案例：房地产、NIKE法律（事务所）、成本效率最大化（生产、财务、专业化）2、风险最小化（法律、资金、劳务）2、更有利于核心竞争力的打造优点1、对各供应商的管理整合难度加大。2、控制协调难度加大、会因为一个环节出问题导致整个链条出问题。缺点1、以品牌运作、产业链运作和资本运作为核心竞争力的企业。2适用于管理成熟的企业适用2.5、虚拟组织、混合式根据战略需要将几种组织结构整合在一起、例如集团采用事业部制，但事业部内部可能又采用矩阵制。定义优点----个性化，依据战略需要而定制。缺点----不同组织架构会衍生不同的组织文化与汇报决策体系。在大集团内形成冲撞。适用----产业多元化、地域多元化的大型集团公司分析、民营企业组织常见问题浅析1、部门设置过多和部门岗位过于细化、与企业规模及需要不匹配陷阱-----过多以未来战略需要来设计现在组织2、组织结构过于扁平化权限过于集中导致事务性工作缠身，从而无法履行核心职责3、权责不统一有权没责和有责没权（案例巡视特派员、有很高触犯权却没有责任）、民营企业组织常见问题浅析4、没有很好考虑组织结构的协调性与制衡性陷阱-----纵向设计很少考虑横向流程陷阱-----制衡性职能合并于同一个岗位5、管理的重叠与空白有职能缺失也有职能重叠6、组织结构长期不调整和经常调整组织结构依据战略调整而调整、整个集团的战略规划。明确各事业部在集团总体总体布局中的定位集团组织定义感谢您的关注