基础IE教材

工业工程一,IE基础知识二,IE与精益生产的关系三,霍桑实验四,案例分析WhatIsIE?工业工程(IndustrialEngineering),是对人员、物料、机器设备、信息、空间所组成的集成系统进行设计、改善和实施的学科.——1955美国工业工程师学会(AIIE)IE是什么?---IE的工作职责E.C.R.SIE是什么?---IE工作时所遵守的原则1三”化”2安全,品质,效率3三”公”一”客观”IE是什么?---IE所扮演的角色1.桥梁•不同专业的工程师•老板和员工•人人关心赶货及品质,谁来关心改善•人人关心机器、物料、……，谁来关心最重要的「人」？如何使这些人做得更舒服、做得更多、赚得更多，而且受到尊重？2.工厂的医生IE导入的10种基本精神序号名称1抛弃固有制作方法及观念2积极寻找方法而非做不到的理由3不要辩解或找借口,事实求是否定现状4不求完美,50分即可,马上行动5错了请马上改正6改革不许大量投资7不遇问题不出智慧8请问5个WHY找出问题的真正原因910个人的智慧大于1个人的知识10革新永无止境IE导入的10种抵抗序号名称1那种东西没有什么作用2道理确实如此,但我们的情况不同3方案是不错,实际效果就难说了4再降低成本已不可能5我们也一直是这样做的6不愿做别人劝告的事情7成本下降的话,品质也会下降8现状也不错,为什么要改变9那东西不灵的,10年前我们就搞过了10我们对此最了解了企业经营的目的:“成本主义”:售价=成本+利润“售价主义”:利润=售价-成本“利润主义”:成本=售价-利润生产方式的转变:1生产方式的几种形式2市场的走向3IE与精益生产工厂中的八大浪费:浪费的定义:•不增加价值的活动是浪费•尽管是增加价值的活动,但是所用资源超过“绝对”最少的界限也是浪费效率的认识:三.个别效率四.整体效率一.假效率二.真效率五.稼动率六.可动率工厂中的八大浪费(1)1提早用掉了材料费、人工费¨2把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生而使之永远存在下去。¨3使工序间积压在制品，会使制造周期变长，且所需的空间变大（造成车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品，还包括许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象），产生大量工时浪费。¨4产生搬运、堆积的浪费，并使得先入先出的物流作业变得困难。¨5增加多余的货架、小推车等¨6库存量变大，管理工时增加¨7利息负担增加中间在制品----WIP工厂中的八大浪费(2)库存包括：¨零部件,材料,半成品,成品¨1产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的动作¨2资金占用（损失利息）及额外的管理费用¨3占用空间、影响进出料¨4没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化¨5设备能力及人员需求的误判¨工厂中的八大浪费(3)1材料的损失2设备、人员工时的损失3额外的修复、挑选、追加检查4额外的检查预防人员5出货延误取消定单6信誉下降工厂中的八大浪费(4)*制造费用的25%~40%用于搬运*工程所需时间的40%属于搬运和滞留时间*安全事故的80%是在搬运过程中发生的*搬运使不良品增加了20%*物品移动所要的空间的浪费*时间的耗费*人力、工具的占用浪费工厂中的八大浪费(5)1需要多余的作业时间和辅助设备2生产用电、气压、油等能源浪费3管理工时增加¨工厂中的八大浪费(6)1生产线的品种切换；2每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；3时常因缺料而使机器闲置；4因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；5机器设备时常发生故障;6生产线未能取得平衡.工厂中的八大浪费(7)1两手空闲,单手空闲2作业动作不连贯停顿3左右手交换4步行多5转身角度大6弯腰动作工厂中的八大浪费(7)1两手空闲,单手空闲2作业动作不连贯停顿3左右手交换4步行多5转身角度大6弯腰动作工厂中的八大浪费(8)1所有的事后管理与补救管理2救火式管理3重复管理等IE手法体系现场IE手法程序分析动作经济原则流程经济原则动作分析时间分析运转率分析PTS法搬运(物流)分析作业合并PTS工序平均化方法研究作业测定布局研究Linebalance平衡生产线配置分析标准时间(ST)设定客观性公平性定量性单元生产CELLPRODUCTION“一个流”ONEPIECEFLOW手法产品工艺分析作业流程分析联合作业分析管理程序分析目的产品的生产工艺流程作业者的作业流程人与机械,人与人的时间关系管理标准化，加快信息传递速度，提高业务效率工序特征多人通过多台机械制造同一产品的工艺过程一人通过不同的机械和工具,在几个作业区之间加工,制造多个产品一人操作多台设备的情形，几人共同完成一项工作的情况跨部门多人连续业务转接多，部门本位主义普遍发生。改善困难。优点什么样的产品加工工序都可以分析与工序管理图对照易于分析作业者的多余动作易于发现,作业者自己对作业方法的改善比较有效彼此之间的时间关系及空闲时间清楚明了人与机械的运转状态清楚明了业务流程与相互关系明了，责任清晰化体现，管理标准化。缺点作业者的动作不明了因为作业者不同而结果有所差异，必须紧随作业者行动方可观察记录彼此之间没有时间关系的情况下分析也没用需要一定程度的时间精度要求.时间关系不够明了，标准化较困难，受特权文化的影响严重程序分析的种类工序种类符号详细符号內容加工操作第二道工序(工序号)A零件的第五道工序加工中有检查內容材料、零件或产品在加工过程中发生了外形规格性质的变化或为了下一工序进行准备的状态搬运运输机器人搬运皮帶搬运男子搬运材料零件或产品维持不变,同时转移位置状态。注:符号圆的大小是加工操作的1/2-1/3大小检验数量的检查品质的检查品质与数量的检查对材料零件或产品进行品质和数量的測定判断,作业中同时伴有准备与整理停滯暂存（D)毛坯的贮存半成品,产品的贮存工序时间的停止(D)加工中临时停止材料、零件或产品在进行加工,检查之前所处的一种停止状态但,当区別停止与贮存时,停止用D表示.2A5RBM产品工艺分析物料员搬至镇流器车间连绕端子,线材连绕端子,线材车间物料区打端子/1人打端子/1人3800cm作业员搬至生产线输入线，三位排插4.9s插线铁脚,螺丝生产线暂存三位端子12.1s打铁脚/0.5人1s剪板边/0.25人7.2s接输入线/0.25人排插接线端子,二芯线4.7s插线/0.25人11.6s插排插/0.5人7.34s接二芯线/0.25人塑件6.64s盖壳/0.3人6.25s全检/0.3人2c2d3b3c1a1b3a2b2a工艺流程图数量符号內容移动加工时搬运时检查时停滯时单位距离(m)间(小时)间(小时)间(小时)间(小时)1根由机加工材料库出料裝于搬运车上30.000220根运至#301机械700.00021根放到机械旁边30.0002等待加工41个开孔,切丝,切槽,銼刀,切断20.55等下一工序人来取2100个由作业人运至钻床处60.00021个开8个孔20.035等待搬运2300个移至作业区除飞边(披峰)1000.0011等待作业1.51个去除飞边(披峰)20.01工艺流程表34569111DMC-1115装配线平面流程示意自动机自动机自动机自动机78281015161412132.3〃底壳入坑条并装A脚2.3〃A脚和B脚入壳2.8〃啤实AB脚9.6〃组装C脚并入壳9.6〃组装C脚并入壳9.6〃组装C脚并入壳9.6〃啤实C脚2.8〃装胶的并内观QC2.3〃盖面壳并装锑钉2.5〃装杠杆2.8〃啤实面壳2.8〃啤实锑钉5.5〃行程试电并外观包装5.7〃行程试电外观并包装3.1〃接桥啤钉2.4〃B脚啤钉产品工艺分析方法与技巧1.5W1H方法----提问技术问题为什么改善方向1.Why目的是什么?为什么去除不必要及目的不明确的工作2.Where在什么地方执行?为什么有无更合适的位置和布局3.When什么时候做此事?为什么有无更合适的时间与顺序4.Who由谁来做?为什么有无其它更合适的人5.What做什么?为什么可否简化作业内容6.How如何做?为什么有无其它更好的方法调查问题了解情况调查原因深入了解较大、但不明确的问题原因点导致异常条件的事件所发生的部位或地点为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？“5个为什么”因果关系根本原因表面质量差冷却水喷淋不均匀部分喷头不喷水喷头堵塞内部有灰尘缺乏清洁工作缺乏检查为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？没有标准原因“5个为什么”也是一种寻找根本原因的方法如果机器开不动了，需要有这样的对话：为什么机器停了？（答：负荷过大，保险丝断了）为什么负荷过大？（答：轴承部分不够润滑）为什么不够润滑？（答：润滑油泵吸不上油）为什么吸不上油？（答：油嘴磨损，松动了）为什么磨损了？（答：没有安装过滤器，粉屑进去了）2.ECRS原则—改善方向符号名称内容E取消Eliminate在经过了“完成了什”“是否必要”及“为什么”等问题的提问,而无满意答复者皆非必要,即予取消C合并Combine对于无法取消而又必要者,看是否能合并,以达到省时简化的目的。R重排Rearrange经过取消、合并后,可再根据何人、何处、何时进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复,使作业更加有序。S简化Simplify经过取消、合并、重排后的必要工作,就可考虑能否采用最简单的方法及设备,以节省人力、时间及费用。布局的改革(Layout)—按产品流程层流布局加工工序的改革重点1.布局的改革(Layout)—按产品流程层流布局2.作业方法改革（OS）—基本原则站式作业3.设备改革（LCA）—小型、专用、简易自动化设备4.物流方式的改革—“一个流”5.技术工人的培养—多能工装配工序的改善重点手工装配作业的改革①全工序的“一个流”生产方式②流水作业的接力棒方式③现场实时拉平衡来料及部件的改革①零欠品②零不良③改善零件加工精度④进行来料及零部件的通用化标准化改善程序分析的改革方向5W1H零浪费（NOWaste)废止停滞、搬运、检查工作(价值流分析）全工序的流水化、准时化生产（JIT）消除目的不清及价值不合理的加工（ECRS）预加工同步化均衡化生产（INLINE）PartSixContents——PTS法预置时间标准法的概要PTS法的特点模特法（MOD法）ＭＯＤ法的应用PTS法（预置时间标准法）——作业测定（3）预置时间系统（PredeterminedTimeSystem）简称PTS法。是国际公认的制定时间标准的通用技术手法。它利用预先为各种动作制定的时间标准来确定各种作业的作业时间，而非通过现场观测的时间分析方法。预置时间标准法的概要当所有作业动作时间成为某一标准的常量时，那么任何作业就可以预置其作业时间。PTS法的种类PTS法名称英文名发明时间原创人数据来源动作时间分析（MTA）MotionTimeAnalysis1924西格segur电影的微动作分析、波形自动记录图工作因素系统（WF）WorkFactorsystem1934奎克J.H.Quick谢安shea柯勒Koehler用频闪观测器摄影的现场作业片方法时间衡量（MTM）MethodsTimeMeasurement1948梅纳德Maynard斯坦门stegemerten斯克布sehwab由现场作业片进行的时间分析模特法(MOD)ModolarArrangementofPredeterminedTimeStandard1966海特博士G.C.Heyde由现场观察作业动作及模似作业包括MTA法、WF法、MTM法、MOD法等40余种PTS法PTS法的特点与发展方向1)事前设定标准时间，提供了管理的标准与方法的评估。2)可以对作业内动素进行详细时间预定，从而确定最合理高效的作业方法。3)不用秒表制定作业标准。4)不需要对观测时间的评比与修正，可直接求得正常时间只需宽放一步即可求得ST。5)随着作业方法的变更修订作业标准时间，方便生产线流程再造及平衡。产品生命周期短，批量小，个性化。PTS具有简便、易行、低成本、高效率1966年，澳大利亚的海特博士（G.C.Heyde），在长期研究的基础上创立模特排时法（ModolarArrangeme