第七章+组织结构与设计

第七章组织结构与设计组织工作过程组织设计决策组织设计形式的选择大成功靠团队，小成功靠个人——世界首富比尔·盖茨成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手——管理专家彼特·史坦普授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放——国际战略管理顾问林正大授权并信任才是有效的授权之道——管理专家柯维管理层次越少越好——克莱斯勒汽车公司董事长本·比德维尔第一节组织工作过程一、组织职能与组织工作组织职能是指根据组织的目标，将实现这个目标所需进行的各项工作加以适当的划分和归类，设立必要的部门，委派适当的人员，赋予适当的职责，授予相应的权力，分工负责，并进行协调的一系列管理活动。根据组织职能的含义，组织工作被定义为一个组织结构的创设过程。可概括为以下四个方面的内容：（1）设计各类组织。（2）规定组织关系。（3）明确职责。（4）组织变革*。依据外部环境和内部条件的变化，针对实际存在的问题，调整和完善组织结构。二、组织设计六要素工作专门化部门化指挥链管理跨度集权与分权正规化三、管理幅度与管理层次1.管理幅度的概念是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。2.管理幅度与管理层次的关系在其他条件不变的前提下，管理幅度越大，势必将大大减少管理人员成本费用，组织越有效率。当管理幅度超过临界点而变得过大时，下属员工的绩效就会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。3.确定管理幅度应考虑的因素–工作任务的复杂程度和工作量的大小–管理者及其下属的素质及技能水平–标准化和授权程度–信息沟通技术和组织管理信息系统的先进性–组织文化的凝聚力4.加宽管理幅度的目的降低成本加快决策增强组织灵活性更接近顾客向员工授权四、集权与分权的关系影响集权与分权程度的主要因素–组织规模–管理专业工作的性质一般来说，人权、财权和规划权等权力，宜于集中；其他属于执行性的管理工作，则宜于分权。–各单位的管理水平和管理人员素质更集权化：环境稳定低层管理者决策能力有限低层管理者不愿意介入决策组织面临危机或失败的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者更分权化：环境复杂且不确定低层管理者有作出决策的能力和经验低层管理者要参加介入决策公司文化容许低层管理者有发言权企业规模大公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与第二节组织设计决策一、组织按照组织的运行机理划分（P263）机械式组织（官僚式组织）高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理幅度集权化高度的正规化有机式组织（适应性组织）跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理幅度分权化低度的正规化企业适用的阶段：创业阶段的企业近似于有机式的组织；成长到一定的规模后演化为机械式的组织；向优秀的企业发展后又会成为有机式的组织二、管理组织设计的基本程序明确企业目标确定业务工作内容确定管理组织结构规定职责权限确定管理和业务工作程序选配工作人员三、管理组织设计的原则目标一致原则统一领导原则（集权与分权的关系）权责对等原则（合理授权）四、影响管理组织设计的因素战略与结构不同的战略对组织开展的业务活动有不同的要求，这会影响组织设计中的职务设计和部门划分；战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。规模与结构规模指组织的人数随着组织规模的变化，组织的结构也要随之经常调整技术与结构技术愈是常规，结构就愈为标准化常规技术与机械式结构相配合愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式的环境不确定性与结构对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响–机械式组织在稳定的环境环境中运作最为有效–有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配第三节组织设计形式的选择一、传统的组织设计形式（P267）*区分各种形式的优缺简单结构：–是一种低度部门化，宽管理跨度，职能集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。–优点：快速，灵活，成本低，责任明确。–缺点：对成长后的组织不适用，且过分依赖个人有风险职能型结构–是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计–优点：专业化；成本节约–缺点（1）追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；（2）各职能部门之间的横向联系不容易协调事业部型结构–是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构–优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责–缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率低下超事业部制组织结构图董事会总经理人事部开发部技术部财务部事业总部事业总部监事会事业部事业部工厂经理工厂经理二、现代的组织设计基于团队的结构–整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。–特点：不存在上下级之间的管理职权链，团队可以自由地安排工作，团队对所负责的工作领域负责；但对员工的授权是关键。–优点:灵活，目的性强；员工参与更多，并得到了授权；减少了职能部门之间的障碍–缺点:指挥链不清晰；团队工作有压力矩阵型（P269图）是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的组织设计。优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好缺点：双重指挥链对策：两个上司各司其职，保持良好的协调与沟通适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。–横向边界：工作专门化和部门化；–纵向边界：员工划归不同的组织层级–外部边界：组织与其顾客、供应商及其他利益相关者相分离特点：力图取缔指挥链；合适的管理跨度；以授权的跨层级跨职能团队取代部门。管理者可以运用虚拟或网络的结构设计削弱甚至消除这些边界。GE前任董事长兼CEO杰克.韦尔奇先生这样描述无边界的理念：–“预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明”–“一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”韦尔奇的无边界管理动因特点：1.无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创新4.无边界组织的技术基础是计算机网络化5.无边界组织的形式多样，具有不固定性•以信息技术为基础，构建无边界组织1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化2.打破组织的水平边界，组建多功能团队3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚拟化经营4.打破组织的地理边界，实现跨国公司组织5.打破组织的心理边界，创建学习型组织虚拟组织：–由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据项目工作的需要临时性雇佣外部专家。网络组织：–通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。–这种结构设计使组织把精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司。如业务外包制学习型组织员工们通过不断获取和共享新知识，参与组织的知识管理，并有意愿将其知识用于制定决策或做好其本职工作的一种组织设计。特点：无边界；团队；授权以上各种管理组织形式，各有所长，适用于不同条件。具体到每一个企业究竟选用何种组织形式，必须根据具体情况，考虑多方面因素来确定。所考虑的因素，除了前面所讲的战略、规模、技术和环境外，还要考虑行业特点，企业的地域分布以及管理水平和人员素质高低等因素。案例：某地有一家生产传统工艺品的企业，伴随着改革开放政策而逐渐发展壮大。销售额和出口额进十年来平均增长15%以上，员工也有原来不足300人增加到了3000多人，增加了近十倍。但是企业在组织结构上还是沿用过去的类似直线型的结构，企业一把手章厂长是一个全能型的管理者，既管销售又关生产。但是最近发生的一些事情让章厂长有些应付不过来：（1）生产基本上是按订单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧时，往往是厂长带头和员工挑灯夜战，虽然能按时交货，但往往出现质量不过关，产品被退回并被要求索赔的情况。（2）以前企业招聘员工少，往往厂长一人就可以决定。但是现在每年要招收大中专学生近50人，还牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。（3）过去总是厂长临时抓人做后勤工作，现在这方面的工作太多，临时抓人已经做不好了。上述种种情况，在原有的管理体系和管理方法下已经失去作用了。问题：请从企业组织结构的角度说明企业存在的问题并给出建议措施。（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。