如何筹建企业大学

如何筹建企业大学2013年4月亚企业大学筹建构想前言一、企业大学的定义二、企业大学与传统培训的区别三、企业大学的功能四、图表解析企业大学五、思索和建议六、彼得·德鲁克，梅贻琦327适合聘用的人才占申请者百分比Source:InterviewswithHRmanagers,HRagencies,andheadsofglobal-resourcingcenters;McKinseyGlobalInstituteanalysis如果贵公司需要100人，在100个具有适当学位的申请者中你们能聘用到多少称职的人81313巴西112520墨西哥拉美南美31510中国253020菲律宾101525印度202535马来西亚亚洲102010俄国153050波兰204050捷克305050匈牙利中欧和东欧通才金融/会计工程师国家地区传统大学教育传统大学教育是以教师、课堂、教材为中心的教育（王沛民等，1994），大学提供的是缺乏弹性和缺乏个性的全日制的教学计划；大学对社会经济科技发展不敏锐，大学的专业设置明显落后于社会需求的变化；大学的教育内容陈旧，落后于经济科学技能发展水平，偏重传统理论，传授的主要是通用知识和技能，与社会的需求发生错位；大学培养的通常是单一技术、学历型人才，而市场需求的是具有综合能力、个性化及复合型人才，大学教育对综合能力、个性化的培养明显不足。大学教育的问题在我国的教育体系中尤为突出。很多学生觉得自己所学的知识没有用，入职后需要重新学习，造成大学后教育培训的强烈需求。传统大学教育面对社会变革无论是大学的教育制度、教育思想和观念还是学习内容和学习方式以及可以提供的学习条件，都远远不能满足社会发展，不能满足企业员工动态、便利、多样化、多层面、随时随地地继续教育学习需求。在这样的社会需求面前，企业等不及姗姗来迟的大学的改革，在传统大学之外的企业大学异军突起，企业大学成为整个社会大学教育体系中的新成员，是高等教育大众化和多样化背景下对传统大学教育的延伸和扩展。HIGHUMEMPLOYMENTRATE教育行业发展的三个转移：1、教育产业作为国民经济的一个产业，它会随着社会的发展逐步从边缘产业向中心产业转移。2、企业的教育培训又会从整个教育产业的边缘向中心转移。过去，教育产业的中心是我们的传统教育，是学校的教育流程，而以后企业自身的教育会很快成为中心。3、企业的学习部门，一般来说，过去都是属于边缘部门，但随着社会的发展，一定会从企业的边缘部门走向中心部门。我国企业大学现状：中国目前有1186家大学，它们中的佼佼者包括：中兴通讯学院、招银大学、宝钢人才开发院、复地学院、正大企业大学、东航培训中心、携程大学、中国银联培训中心、长安汽车大学、红星美凯龙集团管理学院、香港马会学院、金螳螂商学院、郑州宇通客车股份有限公司、兴业财富管理学院、光明乳业培训学院、新世界百货管理学院、恒源祥大学、神华管理学院等。企业大学现状：•2010年美国企业大学数首次超过传统大学。•国内企业大学从2008年的242所增至今年的1186所，为数千万企业员工提供教育培训。目前全国每年新增企业大学200多所，预计于2019年超过传统大学。1、传统管理课程不能满足市场的需求2、企业大学是吸引人才、留住好员工的工具3、对新技术、新产品提升的需求4、培养并开发领导潜能5、企业转型及组织变革的趋势企业成立企业大学的原因岑明媛.企业大学—21世纪企业的关键战略[M].北京：清华大学出版社，20066、提高团队的综合素质7、树立企业形象8、有效地传播企业文化9、强化企业战略思想贯彻力和内部沟通能力10、强化与企业供应链的伙伴关系11、企业需要沟通平台一、企业大学的定义：《下一代企业大学》编著：[美]马克·艾伦1、“企业大学是这样一种教育实体，它是一种战略性的工具，其职责是通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来辅助母公司实现自己的使命。”一、企业大学的定义：《企业大学研究》，张竞著2、全球学习中心（GlobalLearning,1998）对企业大学的定义为：企业大学的功能和作用是“根据企业的战略定位，把员工个人发展、团队发展以及整个组织发展整合起来，并连接供应商和客户，构建更为广泛的具有竞争优势的学习型组织”。一、企业大学的定义：清华大学领导力培训网3、企业大学是由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者等人员为培养对象，满足人才终身学习需要的一种新型教育、培训体系。一、企业大学的定义：《企业大学研究》，张竞著4、英国咨询专家迪尔特里认为，“企业大学是一种学习模式，其学习的责任者是企业高层管理部门、人力资源部门、培训和发展部门、公司事务部门和董事会等部门工作者；根据企业战略发展的需要，弄清楚谁应该学习、学什么、怎样学、在哪里学、什么时候学；学习的提供者是企业的各类专家和智能的多元合作者；学习过程有效地结合企业的知识管理；员工有多样化的学习选择；学习以业务为导向，根据组织需要、员工业绩需要、员工能力素质需要、竞争目标和股东的期望需要确定学习内容，学习的速度同步或快于环境变化的速度；以结果为导向的评价标准，根据企业的智能性质、企业知识与行业领先知识的差异以及企业的业绩评价学习，学习对象是企业的全体员工以及企业价值链上的利益共同体，所有这些因素的影响和综合行成崭新的企业大学的学习模式”（我们筹建企业大学的理论依据）一、企业大学的定义：《企业大学研究》，张竞著5、企业大学是一个教育实体，是整个大学教育链中的一个重要环节，是企业员工继续教育的主力军，在大学继续教育方面正在发挥着越来越重要的作用。它的主要功能是为企业的一个提供各种学习的产品，满足终身学习和职业发展需要，这包含了学位教育和非学位教育，从核心课程的培训到各种类型的课程的培训等。推进个人和集体的学习，推进企业知识和员工能力的增长，以造就卓越的公司员工；另外，它服务于公司使命，并在企业中承担起多样化的功能，在企业文化、组织发展、知识管理和人力资源开发等方面支持企业的长期发展及公司的战略实现。因此，企业大学是公司人力资源开发、教育系统、知识管理和组织学习的集合体，它不仅是被人们广泛接受的一种教育形式，而且以其特有的教育环境和教育特色成为连接学术界和企业界的桥梁，并在大学教育体系中占有重要的地位。二、企业大学与传统培训的区别现有培训中心企业大学培训局限于企业内部培训资源分散在组织各部分实现企业战术目标的工具组织结构的依从物企业文化的宣贯渠道企业知识的拾遗补缺者基于救火式的需要确定课程培训与人才战略无直接关系培训与职业发展通道无直接关系培训项目随意性较大培训与企业绩效无直接关系培训与HR其他模块相互分离培训扩展到整个价值链培训资源集中管理实现企业战略目标的工具组织变革的推动力量企业文化的熔炉企业知识管理的平台基于战略能力构建课程体系培训与开发基于人才战略与规划培训与职业发展通道直接相关培训项目基于能力模型培训与企业绩效直接相关培训与HR其他模块无缝链接三、企业大学的功能：1、人才培养2、培训资源整合3、企业生态环境建设4、战略推动力5、知识管理平台建设6、企业文化塑造与传播三、企业大学的功能：6、企业文化塑造与传播：中联亚的企业文化“六讲”是企业文化的核心，具体就是“讲道德，讲理念；讲原则，讲方法；讲事实，讲成效”。四、图表解析：企业大学战略规划框架图WHYWHATHOW战略规划事项123为什么是企业大学企业战略VS企业大学定位培训部门如何转变为企业大学企业大学组成构面师资学生管理人员企业主管硬件设施软件建设教学方法论营运管理系统金流信息流知识流人流人员(People)流程(Process)组织(Organization)企业大学基因图有效提升员工能力和忠诚度高投入自上而下对企业大学的重视良好的组织学习与分享氛围高度研发型对外具备品牌效应组织知识有效的分享与传承高层积极参与授课与2所国内外著名大学合办学历教育在线学习作为辅助手段引领变革创新导向传播企业品牌价值和行为习惯组织能力提升经费投入高层支持企业文化课程开发能力品牌课程的数量和影响力内部讲师比例高层讲师比例外部资源使用E-learning/LMS使用比率变革相关性文化相关性价值效用层面（产出）内部体系层面（运营）企业投入层面（投入）企业大学基因图企业大学定位图GE韦尔奇领导力发展中心忠良书院摩托罗拉大学惠普商学院领导力领导力+业务业务内部内部+外部外部培训内容服务对象钟联书院钟灵毓秀大学企业大学组织架构（示例）课程开发办公室项目管理办公室领导力学院课程开发办公室项目管理办公室技术学院课程开发办公室项目管理办公室营销学院课程开发办公室项目管理办公室其他学院教学研究部培训规划部项目管理部教学管理部评估中心财务部信息支持部企业大校长/CLO校董会培训管理者能力模型企业大学运营体系全貌图培训主体层面：•讲师管理•学员管理（员工学习与发展）•培训管理这自我发展•供应商管理培训内容层面：•课程管理（学习地图）•培训资源管理业务流程层面：•计划管理与需求分析•培训预算管理（教育基金）•培训项目管理•培训组织管理•培训评估管理业务支撑层面：•学习管理系统•档案管理•设备设施管理•市场推广企业大学运营体系企业大学业务架构与七种角色的对应管理管理者评估者变革领导者方案实施者分析者方案选择者方案设计者/开发者企业大学校长/CLO教学研究部培训规划部项目管理部教学管理部评估中心财务部信息支持部校董会课程体系设计五步法划分职位族能力建模能力-课程对应课程设计课程体系构建•战略目标•价值链•工作分析•能力识别•能力分级•基于职位族的能力模型•课程获取•课程分级•课程内容•课程形式•课程来源•课程师资•课程编码•课程库•课程更新•学习地图关键词STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5培训重点分析矩阵技术研发订单管理销售市场推广大客户后勤保障客户服务行政管理财务与客户接触度高工作复杂性高注：源泉代表某职位族，而其直径大小表示该职位族的员工人数标准能力单元课程模块课程A单元C课程A单元D单元A单元B单元G单元E单元F课程a单元A单元B单元C细化转换•现有课程•对课程进行细化分析，确定课程所覆盖的知识模块•针对学习者需求配套课程员工已具备的能力员工未具备的能力（按岗位能力需求培训形式选择技能类课程侧重于方法论学习和实操演练，因此行动学习是最佳培训方式，面授次之，在线学习再次之心态类课程侧重于理念传播和感悟，因此教练辅导和拓展训练都是效果较佳的培训形式，面授次之知识类课程侧重于视野拓宽和知识交流，面授、在线学习、参观交流都是效果较佳的培训形式对于培训量非常大的课程可采用在线学习形式。对于培训项目则根据具体课程设计采取混合式培训形式主要包括自学、面授、在线学习、公开课、拓展训练、行动学习、教练辅导、以及交流参观等方式培训形式面授/拓展训练面授/E-LEARNING面授/E-LEARNING面授/拓展训练/教练辅导面授/行动学习面授/参观交流心态类技能类知识类员工三级经理及以上课程开发的优先顺序判断矩阵D.对相关课程支撑度低且开发难度高的课程作为远期培训实施目标C.易于开发，但对相关课程支撑度低的课程作为中期培训实施目标B.对相关课程支撑度高，但开发难度缴高的课程作为中期培训实施目标A.对相关课程支撑度高且易于开发的课程作为近期培训实施目标高高低课程开发难度对相关课程的支撑度•A类课程可以纳入近期（6-12个月）开发实施规划•B类和C类课程可以纳入中期（12-24个月）开发实施规划•D类课程可以纳入远期（24-36个月）开发实施规划柯克帕特里克的四级评估模型段四级评估结果层多个部门配合完成长期（半年/年度，视数据采集周期定）学习带来的变化对学员或组织发展带来的可预见的和阶段的作用三级评估行为层授课/项目实践中期（培训结束时下一个考核周期，通常为三个月）测量所学知识和技能的转化程度，以及学员的工作行为是否改善二级评估学习层考试、演讲